能源互联网背后是科学认知的变迁
人类对宇宙的认知，集大成者是牛顿，牛顿认为宇宙是机械的，行星的位置是可以预测的，主宰宇宙的是力学，力可以精确精算并进行准确控制，所有的结果都是可以还原的。
这种机械宇宙的还原论力学思维，在20世纪初导致了泰勒主义的管理学诞生，也伴随着铁路、钢铁、石油、电力、化工这些同时代的大型企业诞生和成长。
泰勒主义的精要是：生产管理是一门科学，可以按要素分解，每个最小的组织单元（部门、岗位）可以被精确预测、计划和控制（KPI）；组织单元之间能够用数学公式，构建起机械齿轮一般的协作（流水线作业）；公司和公司之间为了争夺市场和资源，相互碰撞（竞争关系），碰撞的要素是可以设计的（核心竞争力）。
可以说，电网企业今天看上去数字化信息化，但其背后的基石管理逻辑，还是泰勒主义。
20世纪初，就在泰勒主义诞生的同时，自然科学发展到量子力学、生命科学的阶段。科学家认识到宇宙和生命的发展不能完全用还原论去解释，到了高能物理的世界，微观粒子的质量-运动是不能彻底精确预测的，自然的发展是一种适应性演化，任何初始条件的极微小变化，演化的结果就完全不同，这个过程是无法复制的（还原论失效），但可以和量子力学一样用概率数学进行分析。
这种对自然界的认知，在20世纪80年代开始影响到企业管理学，从泰勒主义及其升级版——丰田主义，逐步变成了网络生态企业、学习型组织、阿米巴理论（自适应组织）、复杂系统视角下的管理学。
我认为这才是能源互联网背后的科学，以及管理学范式的变迁，如果不理解这点，很难厘清能源互联网背后的创新脉络——不是建一堆微电网和分布式储能，以投资的方式去布局重资产，那是泰勒主义的玩法。
互联网企业是最早，也是最深刻的把复杂科学管理学应用到企业发展中去的，可能尽管它们一开始都没认识到这点。
能源互联网是第四次工业革命范式
人类历史上经历过四次工业革命，每次工业革命首先变革技术范式，随之变革组织范式，最后影响整个经济和社会范式。
第二次工业革命，技术范式是电力、油气资源的高效利用（内燃机、发电机、电动机、各种化学反应设备、输变电设备），带来的是泰勒主义，满足大众的普遍需求。
就电力而言，当时交流电战胜直流电，电力公司的诞生，建发电厂和电网，满足社会用电需求，电能作为一种商品，100年几乎没有本质性的变化，所以电网公司的组织范式100年也没有太大变革过。
到了1970年代，随着半导体技术的发明和应用，新的技术范式——自动化和信息技术普遍应用，由于信息流和物流（供应链）的结合，诞生了精益化的企业管理，尤其是柔性供应链出现，使得企业生产可以同时满足全球化+个性化的需求，诞生了丰田主义，以现场质量管理+Just In Time（JIT准时生产）+自働化（丰田认为的自动化，是人的技艺+自动化技术有机融合，所以是一个专有名词，自働化，而非自动化）为特征，企业进入精益化制造的阶段。
在电网企业，电网自动化和大规模信息化技术与生产运营结合，有了坚强智能电网，以及柔性电网，满足可再生能源的个性化发电需求。
但从本质上看，个人认为目前电网企业，乃至电力行业是2.5代的工业革命，即以泰勒主义为主，带有一部分丰田主义特征。
比如发电企业目前还在提“智慧电厂”（精益生产信息化与泰勒主义的结合），电网企业的智能台区（精益化的配网管理+不停电检修+分布式柔性并网），从本质上还是从传统大生产逐步转向精益化、柔性化电网管理。
第四次工业革命，以泛在连接+人工智能为特征，在消费领域即互联网企业的崛起。在生产领域，有专家把它称为特斯拉主义，特斯拉公司在汽车产品设计研发，以及产品的生产制造领域，都完全颠覆了丰田主义，是一种全新的生产管理理念，背后是经济社会向着社交化、流量经济的趋势去延伸。
如果说消费端是人的社交和消费流重构，那么这种社交化在汽车领域就是车联网（车与车之间的社交联网），以及车流和围绕车的信息流、价值流重构，也是一种新的流量经济。
在这个大背景下，如同特斯拉完全颠覆福特，和福特同时代的物种，比如油气公司、电网公司，也面临同样的冲击。对于这次冲击的反应，很难像上一次信息化冲击一样，原有的大生产模式“演化”出柔性制造，但是本质还是大生产。
特斯拉并不仅仅是集中式大生产（技术范式-组织范式变革），最重要的是带来了充电服务网络、无代理直销、V2G、互动式车联网、云-边协同自动驾驶（未来滴滴不需要驾驶员）、OTA软件定义驾驶等一系列超组织范式，甚至是社会范式的变革。而第三次工业革命下，丰田汽车还是汽车，丰田汽车并未对社会范式有太大冲击。
这个趋势反应到能源领域，那就是能源的人-人关系将被重构，如售电公司、又如产消者的诞生（既是生产者，也是消费者，分布式光伏用户）；人-物关系的重构（如第三方设备服务机构、负荷集成商、分布式售电代理等）；物-物关系也被重构，如自适应协调的源网荷储（没有发电计划）。这些组织关系的重构，带来的是能源的新流量经济（能源流以及能源信息流、能源价值流的变革），随之而来的是整个电力生产关系的某种重构。
这种重构是第四次工业革命的技术范式，导致组织范式和经济社会范式的变革在能源领域的改变。
电力行业原有的以泰勒主义为基础，带有一些精益主义特征的技术范式、组织范式，将会面临巨大的冲击，这种冲击不太可能像第三次工业革命那样，以组织的自我吸收和进化为结果（丰田主义），很有可能是一种冲击-重构的落地范式，这也是国网公司如此急切的提出向能源互联网企业转型的根本原因。
但是个人认为，老物种如果没有DNA级别的突变，是很难向新物种演化的。
电力行业的增长逻辑改变
电力行业面临从第一曲线增长，向第二曲线增长的转型。这个转型背后是电力行业面临的基本矛盾改变。
过去20年电力行业形成高速增长的第一曲线，很多企业享受了这一波红利，这波红利的背后是一对支撑电力行业发展20年的主要矛盾：2001年中国加入WTO以后，因为第二和第三产业的快速发展，带来负荷的高速增长，而电网供电能力和电源能力不足。
即过去20年，电力行业主要解决：供用电矛盾。
要解决这对矛盾的手段：电力基建。所以我们看到电网公司从特高压，一直建到村村通，发电公司大干快上电源。
随着我国经济从高速增长，进入到中高速增长阶段，这对矛盾基本得到了缓解：东中部地区的供电可靠性已经接近发达国家水平，每年有序用电的次数也慢慢减少了。
所以电力行业过去以老基建模式去驱动的第一曲线增长模型，基本上已经到了失速点。
当老的主要矛盾被缓解，新的主要矛盾随之出现：我国能源中长期发展的“绿色、安全、经济”之间的矛盾，尤其是当下经济环境下，企业和政府更多的关注经济性矛盾。
无论是政策性降价、电力市场化交易、增量配电试点的配电成本核算、还是电力企业开拓能效服务市场，其实都是在围绕解决经济性矛盾。
个人认为这可能会构成电力行业未来5-10年的长期矛盾，既要绿色、又要安全、还要经济。这个看似不可能的三角，能否以一种新的增长方式得到解决。
用第一曲线的模式是不可能解决的，你要绿色，那如何解决高比例可再生能源并网问题，必然要上更多的储能，这样肯定不经济；你要安全，那么搞N-2好了，用更多的设备冗余与解决，当然很不经济。
所以必须要转换发展思路，用信息化、数字化，用能源互联网的第二发展曲线去解决这个不可能三角，这也是新基建在电力行业的落地内涵。
但是商业历史告诉我们，第一曲线到第二曲线不是平滑过渡的，而是需要完成“跳变”，第一曲线活得越滋润，核心能力积累得越强，越难跨越到第二曲线。
Intel和微软这一对CP，在服务器和PC机的第一曲线里，市场占有率都超过70%，风光了20年，然而到了智能手机这个第二曲线里，目前市场占有率都是0。
大众汽车在内燃机汽车第一曲线里舒服了60年，做到世界第一，但是面对第二曲线的电动汽车挑战，目前看对特斯拉几乎没有招架之力，大众电动汽车的标杆车型ID.3目前麻烦一堆，尤其是软件系统，特斯拉的软件体系架构领先6年以上（这个话题我打算单独写篇文章分析，他山之石可以攻玉）。
电力行业很多企业，无论是器件商、成套厂还是工程公司，乃至电网企业、传统发电企业，第一曲线都活得很滋润，所以转型难度是不小的。
第二曲线的需求挑战
第一曲线到第二曲线，主要是因为客户的需求发生了本质的变化。
过去电力行业更多的第二次工业革命大规模制造的思路，提供的是标准产品，电表、断路器、开关柜都是标准化大批量产品。
电网公司过去是电力局，它向社会提供的并不是电力商品，而是一种公共服务产品——供电服务，所以电力局并不是严格经济学意义上的企业，而是一个局，它的服务对象不是企业、不是居民，而是社会，而是2S（To Society）。
本轮电改其实有个隐藏支线剧情，就是电网公司不再是电力局，局的职能划归到能源监管部门，电网公司回归公司属性，这时候电网公司不再是一家2S的企业，而是一家2B+2C的企业。
当然，未来电网公司其实并主要不提供电力这个商品，绝大多数的电作为商品是由售电公司卖的，电网公司其实主要承担的是商品的运输职责，并且收取相应的费用，所以严格意义上它是一家“电力输送服务”公司，就像管道公司，它的客户是卖电方和买电方（2B），这也是电网企业转型能源互联网企业的内在动力——害怕被管道化。
另外电网企业承担了保底供电服务的职责，这个是一种类政府属性，比如对居民、农业客户的供电，这里的电不是一种商品，而是一种供电局的公共服务义务，这个义务的成本，由交叉补贴来承担。
因为电网公司过去提供的是“供电服务”这个公共品，这个公共品是没有质量差异的，就像国防这个公共品一样，全国人民都享受这个公共品的价值，但是对每个人都是一样的。
而未来，电网公司转型成为能源互联网企业，除了“电力运输”和“保底供电”之外，还需要面对真正意义上的终端客户——B端C端客户，提供综合能源服务，这时的商品差异性，就由客户需求体现出来了，电力交易、能效服务、多能互补、设备管理等等。
当产品的需求差异化，产品本身也必须被差异化，竞争模式从低成本大规模，转向差异化竞争。
而对于过去在第一曲线里擅长提供标准化产品的各种企业，尤其是把标准化做到2S级别——完全没差异供电服务的电网企业来说，真正的挑战就来了：原来按照政府部门模式设置的，条块分明的组织架构和管理文化，如何适应以客户需求为导向的，个性化、灵活化、地域化的综合能源服务。
更大的挑战是，能源互联网的第二曲线目前还处于启动初期，放眼全世界都没有成熟的商业模式、业务模式、管理模式，即使你把A家、M家等大牌咨询公司请来也没用，人家擅长的是总结和复制，不擅长创新（我看了A家M家的综合能源或者能源互联网的一些咨询报告，基本处于概念很美，落地很空的状态）。
马云不是请了A家做咨询才有今天的淘宝。能源互联网的这种创新属性，本质上对第一曲线的成熟企业就是一种挑战。
