随着农电改革的深入推进，农电企业营销管理水平的好坏直接影响着整个农电企业今后向前发展，其管理手段日益凸显。针对农电队伍的新特点，如何创新企业管理体制和机制，促进农电营销业绩水平的新提高，构建新农电目标的管理模式，成为安徽庐江供电公司在新时期面临的重要课题。为此，2005年12月，该公司组成专项策划小组，在认真调研、系统思考基础上，汲取了其它优秀企业管理理论的精髓，并通过实施目标管理，借鉴同行业的营销管理先进经验，于2006年6月选择性地推出农电营销“差别化”管理，即：差别化考核、差别化投入、差别化待遇、差别化调配。建立“以差别化管理，推动农电新发展”的行动准则，改变过去企业管理模式，适合市场经济管理发展需要，努力实现营销水平新发展。

推行“差别化”管理的效果

今年上半年，公司在以推行差异式营销管理为中心，以理顺营销环节，加强管理过程，提高服务执行力为目标，建立并完善了营销服务质量和业绩指标考核、差异待遇三大体系为重点，实施了差别化管理之后，在农电市场压力非常大的情况下，出色地完成了企业上半年各项营销指标，目标管理成效显著。截至到6月30日，庐江公司累计供电量已达28790万千瓦时，同比增长28.14%，比计划增长了10％；全公司上半年综合线损率仅为9.37%，线损同比下降了近一个百分点；电压合格率以及供电可靠性均比上年上升0.5个百分点；售电收入同比增长了34.1％，电费回收率为100%，还超额完成了公司回收陈欠电费20%的目标；实现连续安全生产已达2828天。 

寻找立足点，选定标杆榜样

“差别化”管理实际上是基于安徽庐江供电公司企业劳动人事业绩战略的一种组织管理模式的延伸，是注重以人为本，以绩效为导向的管理文化体系，通过差异区分来进行营销工作，并根据差别结果来带动营销工作新发展，使差别化管理成为供电企业营销管理学的核心竞争力。 

庐江公司在上级公司的指导下做了大量的调研工作以及组织到其它企业取“经”，为推行“差别化”管理奠定良好的基础。首先，开展对农电营销工作开展的现状、管理流程的调研。通过统计的数据表明:农电营销工作杂繁重，任务紧，考核项目多、营销工作注重结果等问题。由此启发该公司努力寻找合适的切入点，思考如何改进管理方式，如何提升管理水平、管理质量，且又有针对性地开展个性化管理。其次，开展供电所员工现状评价以及其它企业在新形象塑造反应的调研，听取其它优秀企业的建议和意见，使企业农电营销管理转变成为此次企业管理模式改革的导向。

健全业绩考核体系，坚持差别化考核

考核差别化是“差别化”管理的精髓和基础。该公司主要从建立营销考核管理办法来全面开展工作。从06年初始，该公司陆续建全了有效的营销业绩考核机制，彻底消灭了庐江农电营销人员的业绩考核“死角”。今年上半年公司重抓了两项考核制度，目前该项工作完成情况较好。第一项是公司以1号文件下发了《庐江供电公司供电所、客户中心考核工资（综合奖金）考核办法》；第二项《是庐江供电公司农电服务过失责任追究暂行规定》。公司在加大宣贯执行力度的基础上，充分考虑到其特性,采取了循序渐进方式逐步进行服务质量、工作质量全面细致的记分考核运作，进行量身定做、细节处理，把每个农电营销指标都进行了细化，从线损率、电费回收率、资金上缴率、有偿服务收费及工程收入上缴率到财务管理、售电量、售电均价、营业管理、低压设备及农电安全、其他方面共十个方面全面量化细则，根据考核的主体、考核目的的不同，对每项指标赋予不同的考核权数，较好地解决了对公司中心指标的强化。如凸出线损管理问题，把它放在供电所管理重要位置，使线损率在业绩考核指标中分值放大。例如城郊供电所线损管理一直处于公司的倒数位置，该公司结合该所目前通过积极管理迎头赶上的实际状况，避免出现“鞭打勤牛”的问题，对该所实行差异化考核，规定城郊供电所线损考核比例当年按1/3的比值参加线损考核，既维护了考核体系又保护了该所持续降损的工作积极性和主动性。该所今年1－6月综合线损同比下降了7个百分点，成为公司上半年线损完成实绩进步最快的供电所。

公司还制定了每半年一次的降损排名制度，在横向对比奖惩基础上，引入纵向对比考核，专列了线损降幅最大进步奖，使考核实现了纵横立体化。 

为加大宣贯力度，公司在三月份首次创刊了《庐江营销简报》，借宣传、沟通来完成差异式管理执行力的完成。通过定期及时发布“庐江公司规范化管理营销常态检查通告”，把所有的营销考核结果在简报上予以公布，对查出的问题在“庐江公司规范化管理简报”上通报批评。通过营销常态检查，实施差异跟踪分析，深入台区现场，抽看用户表计，查看常态资料，面对面考问有关知识，找出了当前单位管理中存在的薄弱环节，提出了系统整改建议，并把常态检查通报结果为重点，作为管理上的“短板”，进行“回头看”活动，以月经济处罚为手段，年终评比为依据，进一步抓好供电所执行落实工作，保证工作做到有检查、追落实、促成效，反复督促供电所执行力度到位、奖惩兑现到位，对人员处理到位。

差别化资金投入，消除基础差距

庐江公司在今年通过建设“三室一厅”、“311”工程建设、农网改造、城配网整改、全面更换淘汰型电表、岗位轮训等多种方式消除了对供电所原先因单位内部实际软硬件基础、人员素质等问题差异形成的供电所管理水平的差距，力求各单位管理基础水平处于同一起跑线，减小、避免所与所之间因基础条件、人员环境等问题管理被动上的差距过大问题。该公司对落后供电所以及参加市公司劳动竞赛供电所优先下达淘汰表更换计划，如城郊、矾山、白湖所，使得这些所在线损控制上取得了明显的效果。如白湖供电所今年上半年线损率直线下降，同比降低了4个百分点，这主要归功于今年该所淘汰表计得到大面积及时更换。

此外，公司在供电所“三室一厅”建设方面也注重差别化资金投入，不搞资金发放“一刀切”的模式，注重资金细节划分。对于硬件条件设施较好的所公司仅对该所投入几千元，而对于供电营业厅环境较差的所加大投入，如泥河、矾山供电所就分别投入了近3万元，彻底改变了落后的面貌。再如对供电所营销信息化建设过程中，庐江公司也采取了差别化工作。对部分供电所电脑设备落后的，公司首先保证到位；对于供电所计算机素质具备信息化建设条件的，庐江公司也保证营销Mis系统率先开通。如柯坦、乐桥、同大等供电所。

差别化人员调配，消除素质“瓶颈”问题

去年年底，公司本着以人为本，积极加强营销队伍建设，消除素质“瓶颈”问题为目的，紧紧抓住岁末年初推出的竞争上岗用人制度改革契机，大面积调整优化配置营销队伍骨干，通过“严格定岗、公开招聘、平等竞争、择优录取、笔试机试、严格考核”等程序以及 2004年度职工工作绩效考核相结合，并以该岗位数确定 N+1人选推荐给相关单位负责人，由单位负责人进行需求调整、整合资源来促进单位部门人员配置达到最佳状态。

通过此次精心策划、周密部署，差异调整了供电所的部分中层干部及骨干。城郊供电所一直是各项工作拖后的老大难所，为扭转局面，所长调整期间，公司将一名农电工身份的示范供电所所长及时调入，带入了先进管理，工作迅速出现起色，并且部分工作出现了跨越。

据统计，这次对供电所负责人岗位调整就达30多人，进一步明确分工，职责细化，构建出一个团结、精干、奋进、运转高效的和谐团队。

此外，该公司采取了差别化方式开展新岗位人员的业务知识、业务技能，使其尽快进入角色，挑起重担。仅今年上半年公司为不同岗位员工举办了“供用电合同”、“业务员综合知识”、“线损理论计算”三期培训班，改变了以往只培训供电所负责人及骨干现状，使得这些培训人针对自己的岗位工作水平得到迅速提高，为公司站好了经营工作的前哨。

差别化待遇，增强团队竞争力

俗语所说好：“十个指头有长短”。五月份，公司为尽快全面提升基层供电所管理水平、避免供电所评优活动带来的弊端，本着奖先罚后的原则出台了《供电所差别化工资动态管理办法》，旨在保证基层供电所正确对待创建评优活动，对首先达到示范、标准的供电所，按企业内部管理办法对其员工提高一定比例的考核奖金系数，纳入到工资常态考核中，形成差别式待遇管理，此举大大地激发了在岗者工作潜力，为团队获取更多的竞争力，将企业“差别式管理”向深层次发展。

该制度分别对分级原则、分级方法、政策优惠、检查考核等进行了明确的细身量化，并作出了具体以下要求：一是依照上年创建结果核定考核工资（综合奖）系数，示范所执行1.1系数，星级所执行1.05系数，合格所执行1.0系数，不合格所执行0.90系数。二是对考核工资（综合奖）系数实行动态管理，对与上年相比，星级、合格所依次每上升一个档次，系数分别将上升0.05，不合格所上升为合格所，系数将上升0.1；对于与上年相比，示范、星级、合格所依次每下降一个档次，系数分别下降0.1，执行期为一年。

此项制度改革的实施打破了乡镇供电所员工原有的工资模式，实行按劳取酬，隐性发放，使工资结构更加合理，以鼓励供电所早达标升级，将差异激励机制引入到劳动管理工作中，来充分调动全体员工的积极性，使供电所内部机构的各职能得到充分发挥，真正体现了团队协作与劳动收入挂钩。员工普遍认为:该项制度的出台,让职工必须服从统一的纪律和制度、统一的整体利益、统一的人员调配和指挥成为现实，而作为供电所所长也必须公正对待每一个员工，以使其努力工作，忠于职守。

下一步推进提高工作打算

以上这些手段均是以“差异管理”为运作规律，自上而下推动企业管理制度的变革。从目前的考核结果来看，庐江县供电所收入差距非常明显，最高时差距达到30%以上，已形成很强的工作推动力。此外，对于员工过失计分制度刚刚开始推行较为繁琐，但现在供电所也逐渐做到准确考核，按时上报、及时反馈，为下半年营销工作取得好成绩打下扎实基础。

下一步，庐江公司决定把差别式管理引深为企业文化变革，让企业上下建立一种积极的文化态度，让管理者和员工，都以积极的角度来看待制度变革，看待变革中的管理问题。通过标准化、精细化管理模式来加大营销队伍技能培训，提高员工服务意识，加强营销工作考核力度，来解决个别员工现存在的业务能力不足，政策敏感性不高，响应速度慢，执行力不够等问题，全面带动营销各环节工作进步。