“站在新起点上，用什么破解央企发展瓶颈，答案是集团化。”7日，记者获悉，中国电建水电七局正以“集团化”发展出击，激发企业发展动力，追逐高位求进，力争2016年突破成长为200亿综合企业。
为什么是集团化?毫无疑问，这是产业结构的必然选择
截止2015年底，水电七局国内水利电力业务、国内非传统业务、国际业务营业收入占比约3：5：2，合同存量占比约3：2：5，而值得一提的是国际业务和国内非传统业务板块增量大幅增加，形成三足鼎立态势，结构优化效果明显。而合同存量中公司国际业务占比大幅增长，标志着国际业务大发展的格局已经形成，为公司国际业务“二次创业”提供了坚实基础。
而数据相对比的是：2015年，水电七局承建杨房沟开国内百万级大型水电项目承包EPC模式的先例;目前在建5条地铁，其中4条形成了完备的地铁产业链;与厦门大学、东方电机等7家企业或单位签订战略合作平台……这些都为水电七局的集团化提供动力支持。
“跃上了综合200亿企业的新台阶，具备了集团化建设的基础。但同时，各二级单位专业上有重叠、有交叉，产业链上有缺失，市场营销能力和积极性不强，市场主体地位还未突显，亟需通过集团化建设和产业多元化来解决这些问题，实现公司高位求进，可持续发展。”在各二级单位调研后，水电七局有限公司总经理申茂夏道出了七局人的心声。“从某种意义上讲，不是水电七局选择了集团化，而是发展瓶颈‘倒逼’我们集团化。”
据了解，集团化主要的特征是业务多元化和产业多元化，从2013年制定三大产业、六大业务板块的发展之路开始，为“两多元”埋下了伏笔。
而在今后一段时期“两多元”仍是持续之重。为此提出了建设“业务专业化、技术专业化、区域综合化”的新型发展模式------将国内水利电力、铁路与隧道、公路与桥梁、市政与房屋建筑、城市轨道交通和国际工程等划分为业务专业;将地基整治与基础处理、机电安装、砂石与砼拌和、装备与金属结构制造、试验检测和设计等划分为技术专业;以此为基础建设“三化”分公司，解决产业链上的缺失和专业上的重叠。
在此之前，即将开展同质化重组整合、业务专业分离和区域业务整合----成立城市轨道交通分公司，完善业务布局;在长江经济带设置区域分公司，完善区域布局;而投资公司和物资贸易将提上日程。
国际工程业务专业公司还将升级为集设计施工总承包为一体的国际工程公司。
事实上，集团化，首先就需要解决管理体系和员工能力两项难题。目前，水电七局集团化经营还处于培育阶段，因此建立市场营销集团化、战略统筹一体化的集团化营销协同机制，及运营管理模式就成为当务之急。
集团化发展战略的确立，为水电七局改革发展提供了巨大空间和广阔舞台。但是对每年以平均近20%的速度增长的企业来说，集团化既是机遇又是挑战。
“对于未来，水电七局各级领导干部做到‘五个坚定不移’。坚定不移推动集团化建设;坚定不移加快结构调整;坚定不移推进国际优先发展;坚定不移实施创新驱动战略;坚定不移加强党的建设。”水电七局党委书记张桥表示。
