从最基层员工到最高层领导，中广核经过短短30年的发展，就完成了核电各级人才的自主化培养，不但做到了人才的充分自给，还可以对外输出。从艰苦创业时期的“黄金人”到如今展翅翱翔的“白鹭”，人才永远是企业发展的不竭动力。
2012年7月9日，从法国普罗旺斯埃克斯市（Aix-en Provence）召开的第12届经济论坛传出消息，法国核能巨头阿海珐集团将与中国广东核电集团（以下简称“中广核”）共同联手，挽救被德国意昂能源集团和莱茵—威斯特伐利亚发电厂放弃的英国核电站计划。
中国与法国核电的合作历史可谓源远流长，从20世纪80年代大亚湾核电站建设开始，中广核和法国核能界就有了密切的合作。而如今，法国核电巨头选择中广核作为合作伙伴，也充分肯定了中广核的快速发展和综合实力。
在中广核集团大亚湾核电人才培养基地有八个醒目的大字：“核电发展，人才先行”，这八个字是中广核集团遵循的人才培养理念。从依托外援到自主培养人才，从一穷二白到坐拥亿万资产，中广核的发展离不开其对人才的重视和培养。
货真价实的“黄金人”
“30年前，在世界拥有核电站国家的排行榜上，没有中国大陆的名字；30年后，中国在建核电机组装机总量已居世界第一。30年前，我国引进法国核电设备，中广核同法国电力公司是学生和老师的关系；30年后，中法共同站在核电的前沿，成为建设第三代技术核电站的伙伴。昔日的小学生，已经具备了与国际核电巨头并肩合作的实力。”中国广东核电集团核电学院执行副院长陈泰介绍说。从建站初期，管理层就充分意识到企业竞争的核心就是人才的竞争。
“黄金人”的故事
20世纪60年代，受石油危机的影响，西方一些经济发达国家大力建设核电站，快速形成了核电建造和运营体系。到80年代，由于能源过剩，这些国家放缓了核电建设。
但当时中国经济的发展对电力需求强劲，以火电为主的能源模式，不但大量消耗不可再生的煤炭资源，还对环境产生巨大的污染。核电作为无污染的清洁能源，大力发展势在必行。然而，当时中国的核电建设水平还处于初级阶段，既缺资金，又缺人才。
在这一背景下，大亚湾核电站建设之初，公司就不惜重金派出113名人员赴法国电力公司核电站进行培训。陈泰表示，由于每个人的培训费用平均高达130万法郎，约200万元人民币，如果按当时的金价折算成等值的黄金，其重量接近一个人的体重，“黄金人”的称呼便由此而来。由于培养费用的昂贵，对赴法人员的层层选拔和考核也是严格甚至残酷的。
整个培训要历时几年，包括在国内两年的语言和核电基础理论知识的预培训，周期为6至19个月的赴法培养，以及回国后的在岗实践与培养。之后，这批人在自身技能得到提升的同时，也在中广核发挥着传帮带的作用，为中广核培养了一批又一批人才，逐渐实现了核电站人才的自主培养和运营。“黄金人”用实际行动证明了自身黄金般的价值。
陈泰介绍说，中广核下大决心送这批人赴法学习，足见公司高层对人才培养的重视和高瞻远瞩的眼光。正是这批人为中广核自身的发展和核电人才培养带来了全新的理念，昔日的“黄金人”如今也大都进入了集团高管层面，继续发挥着举足轻重的作用。
核电发展 人才先行
1954年，美国建成第一座核电站，随即蓬勃发展，直到出现能源过剩，包括美国在内的一些发达国家才放缓了核电的发展。目前，在大力发展核电的国家里，法国和立陶宛核电比例均高于75%，而中国核电只占2%.因此，从我国目前核电发展的规模和现状来看，大力发展核电是必然的趋势。
如何快速发展？思路决定出路，有了“黄金人”的人才培养基础，中广核通过三十余年的积累和沉淀，不断吸收国际先进人才的培养经验，坚持“核电发展，人才先行”的人才培养指导思想，最终形成了“授权上岗、全员培训、终身教育”“培训就是生产力”“培养人而不仅仅是培训人”“知行合一”等人才培养理念。
正是在这些理念的带领下，中广核才在不断地探索和创新学习中，逐渐走出了一条自主培养核电人才的发展之路。
覆盖全员的人才培养体系
在中广核，员工的培养与其成长路径是密切相关的。2005年，集团组建了核电学院正式承担起对各项人才培养工作的管理职能。核电学院为每个岗位的员工都规划了培养路线图，让他们清晰地看到自己的成长路径。因此，只要肯学，员工就能不断成长，而成长的速度完全掌握在他们自己手中。
从图表1人才管理战略屋顶图来看，中广核的人才管理战略需要五大方面的人才支撑，与之对应的则是对人的培养，包括企校联合培养、核电运营人员培养、核电工程人才培养、管理及领导力发展，非核清洁能源人才培养，培养工作由核电学院的五大培训中心全部承担。
员工从进入中广核，到培养成为一名合格的技术人员，直至培养成高端科研与技术人才，或者部分人员被培养成管理人才，中广核都会为其成长的每个阶段提供全面系统的人才培养计划。
新员工培养
中广核的新员工很大一部分来源于校园招聘，目前已形成了以校企“联合培养”或“订单+联合培养”方式、新员工外部岗前培训、入厂综合培训、岗位培训及综合考核为主的新员工培养体系。
其中，联合培养和外部岗前培训均是与高校合作，依托国内各高校进行人才培养。联合培养主要是与未毕业的大三学生签约，经过企业与高校的联合设计，由高校进行针对性地培养，加快学生对核电整体基础知识的了解；入厂综合安全培训则是让新员工了解公司安全与质量方面的各项要求，他们会在大亚湾基地参加为期4至5周的培训；岗位培训及综合考核则是进行工作技能的培养，学院会按岗位培训大纲的要求对员工开展为期一年的培训，员工只有通过考核才能正式上岗，开始其职业生涯。
同时，在新员工培训的全过程中，还要进行职业精神、企业文化、行为习惯规范等方面的灌输，真正使大学生实现“从学生到学员”从“学员到员工”的顺利过渡。
专业技术培养
“从人类发生的几起核事故来看，除了不可抗拒的因素，核电厂发生的任何事故在某种程度上都来源于人因失误。因此，培养并拥有一支高素质的运行队伍是核电站长期安全运行的关键。”陈泰解释道。
为此，核电学院在大亚湾运营人才培养的基础上，不断丰富对技术人员的培养。目前，专业技术培养涵盖了运营人才培养、工程人才培养、科研与设计类人才培养，以及非核清洁能源的人才培养。“人才先行”，在中广核不是一句口号，而是追求卓越的实际行动。
核电学院通过“培训、考核、授权、上岗”的培养方法论，针对岗位培训大纲，对技术人员开展相应的培训，学员只有通过考核授权才能上岗。除了集中式课堂培训和技能训练，丰富的在岗实践和师徒制培养，实现了员工在工作中随时、随需的及时性学习。
例如，“影子培训”就是师带徒的一种特色培养项目，要求受训学员按照既定的目标与师傅“如影随形”，通过体验与跟岗，在真实的现场环境中，快速熟悉业务并达到独立操作的目的。
管理及领导力培养
企业能否生存发展很大程度上取决于其管理模式是否能够得到继承与创新。管理及领导力培养是指对集团基层到高层的各级核心管理人员进行的培养，其中，高级管理及高级技术人才是最核心的人才。因此，集团专门成立了长湾领导力发展中心，作为领导力培养基地。
从个人贡献者直到战略高管，学院设计了完整的学习发展路径，分别包括针对角色转型的白鹭计划，针对在任期发展并纳入绩效管理系统的PDP项目（Personal Development Plan），针对中层、高管的后备系统发展项目，以及针对高层并与战略任务紧密结合的EDP短训和高层论坛项目。
核电学院在全集团范围内选拔并培养了一批管理内训师。陈泰说，只有具备如下素质的人才能成为培养的对象：一是必须具备较高的专业素养，认可公司的企业文化和管理方式；二是所选之人必须是可培养的，能够接纳并吸收新知识、新技能、新观念；第三，具有进取心和工作的推动力。
支撑整个人才培养体系的是中广核三十多年来沉淀积累的培训硬件设施、课程体系、讲师队伍及各类科学的系统和平台。而且集团还专门成立了核电学院院务委员会作为整个集团在培训领域里最高的审议和决策机构，由集团董事长担任院长，亲自指导学院培养工作的开展。
同时，为了提高人才培养的效率，混合式培养也是中广核人才培养的一大特色，不论是知识、技能还是态度培养，均合理利用了课堂面授、e-Learning、在岗实践、师徒制、移动学习等培养方式。
人才培养实践
“大学对人的培养是有限的，核电对人才专业要求之深之广，又要求我们必须将人才的培养工作做得细致、系统、结构化。因此，中广核将自己定位为帮助员工职业成长的学校。从最初培养‘黄金人’到现在形成完善的人才培养体系，中广核在人才培养实践中做出了许多成绩，尤其是专业技术人员的培养和领导力培训项目。”陈泰说。
人才培养的开路先锋：运行人才培养
高素质的运行人员是维系核电站长期安全、可靠、经济运行的重要保证，因此，运行人员的培养，在核电站人才培养体系中占有举足轻重的作用。
如图表4所示，学院在规划运行人员的职业发展通道时，也明确了从新员工到学习操纵员，直至值长所有的培训内容和考核方式。
一名新员工经过选拔、培训、考核到取得国家核安全局颁发的操纵员执照需要4至5年时间，并历经上百次的培训与考核；而考取高级操纵员执照还需3年时间，其培养是一个严格、规范而艰巨的过程。
运营培训中心是以大亚湾运营培训中心为主体，覆盖管理着各个核电基地的运营人才培养。大亚湾运营培训中心在引进法国操纵员的培养方式的基础上，结合自身实际情况逐步建立了以在岗培训、技术理论培训、模拟机培训为主的“三位一体”的培养体系，同时以选拔、培训、考核、取照、复训为具体手段来保障运行人员的培养质量。在不断完善培训设施的基础上，目前已形成由72名专职教员，200余名兼职教员共同组成的强大的师资队伍。
运营培训中心还自主研发了520门标准化的培训课程，每门课程必须具备“七件套”，包含课程描述单、培训任务书、标准教案、标准教材、标准考核大纲、标准试卷、标准的评价单。
此外，培训课程又不拘泥于形式，散布于各部门数量庞大的在岗培训、师徒制培养与标准课程形成了互补，保证了核电专业培训的纵深度和及时性，有力地保障了运营人才培养和成长。其它各类专业技术人才培养也在吸取运营人才培养经验的基础上做出了自身的特色。
管理者的转型培养：白鹭计划
随着经营领域的不断扩大和人员队伍的急剧扩张，中广核对管理型人才的需求也越来越旺盛。如何有效提高管理干部的管理能力，尤其是新任管理干部带队伍的能力，已经迫切地摆在集团战略层面前，“白鹭计划”应运而生。
“白鹭计划”以新员工和各个层级管理者为培训对象，以转型发展为培训目标，包括新入职员工的转型训练（破壳计划）、新任基层管理者的转型训练（助跑计划）、新任中层管理者的转型训练（展翅计划）及新任运营高管转型训练（翱翔计划）四个方面，让员工完成从管理自我到管理他人，再从管理他人到管理管理者，最终达到管理企业的转型目标（见图表5）。
“破壳计划”
对集团新员工进行入职后的转型培养，包括一年的在校学习和入职后一年的转型时间，促进新员工实现从“校园人”到“职业人”进而成为“广核人”的转变，帮助新员工掌握基本意识和能力，奠定其在中广核职业生涯发展的良好基础。
“助跑计划”
服务于集团内新任基层管理者的转型培养，帮助新任基层管理者加深对自身角色转型的认识和理解，掌握履行管理岗位职责的必备知识，培养他们“管人”、“理事”两方面的基本意识和能力。
“展翅计划”
该计划针对新任中层管理者的转型培养需求，更注重对管理者在复杂情境下的管理技能、解决问题与决策技能等方面的培养。“助跑计划”和“展翅计划”每一期培养班的学习周期为12周，分为两个阶段，包含三种学习形式，分别是奠定管理基础知识的在线学习、强化重点管理主题的课堂学习、促成“学以致用”的在岗实践。
“翱翔计划”
定位于帮助新任运营高管的转型，在高管新任期的六个月内，通过导入角色转型指引、高管能力发展指引，提供测评反馈、教练辅导和面授课程等多样手段和形式，使高管认清从管理单一部门到管理业务群对角色变化的要求，提升其战略规划技能、多部门管理协调能力、制定运营决策能力、有影响力的沟通能力以及能够从长远、全局、赢利的角度考虑业务问题的能力。
核电学院院长助理章国强介绍说，“白鹭计划”采用混合式培训方式，理论知识的学习通过e-Learning平台进行，技巧练习与反馈则通过高效面授来开展，最后配合相对应的在岗实践（即“PARR模型”），确保培训效果的转化，构成一个有机的培养与学习整体。
“‘PARR模型’是指实践练习的四个步骤，包括准备（Prepare）、实践（Action）、自我反思（Reflect）、分享回顾（Review）。”核电学院院办主任江焕勇补充道。技能培训不是上完课就结束了，“PARR”充分保证了技能的落地，而且让上级主管参与进来，通过反思和回顾来跟踪学员行为的改变，做到行为评估。
章国强表示，“白鹭计划”最大的特点是以转型培训为培训重点，将课堂培训和在岗实践相结合，力求开拓一条管理人才成长发展的系统培养路径，为未来集团发展源源不断地输送合格的管理人才。
结合战略的高层培养
针对公司高层，核电学院则设计了EDP短训和高层论坛。EDP短训紧密结合当年度战略任务需要，是在任高管的培训发展项目。高层论坛则与集团当下问题紧密结合，是高层统一认识、思维碰撞的交流平台。
高层EDP短训
2006年，核电学院开始对高管进行EDP短训，初期定位于系统性地培养高层管理者的经营管理能力，以模块化的商学院课程为主，之后则定位于服务战略的需要，围绕每年度的战略任务展开。集团所有在任高管都要参加，包括成员公司的班子成员、集团公司职能部门负责人、集团党组成员等。
核电学院领导力发展经理夏霞介绍说，虽然命名为EDP，但核电学院为高层开展的EDP项目与一般商学院有所不同，是完全服务于企业战略的需要。
核电学院每年都会先与战略部门进行沟通，结合集团发展的战略需要来确定第二年服务于战略的主题，之后再提交至核电学院院务委员会进行审批。然后，针对企业的战略需要让高管明白自己需要了解哪些方面的知识和技能，进而有针对性地为其匹配相应的短训项目，做到对症下药。
由于与战略任务和高管切实需要的紧密结合，很好地激发了高层参与培训的动机。而且突破传统授课的形式，短训以工作坊的形式开展，包括外部导入、内部分享、互动研讨、团队体验等环节。
高层论坛
此外，从2006年开始，中广核每年还会举办一次高层论坛（长湾论坛），只有集团领导、集团公司职能部门的负责人及各成员公司的一把手才能参加。论坛每年都会结合当年集团面临的突出问题，比如执行力、干部管理、战略方向的调整等问题，让高层在此进行思维的碰撞。
例如，2012年3月份举办的长湾领导力论坛，主题为“创新发展始于领导力”，这与集团在2011年底确定的下一年的“创新发展”的主题相一致。而论坛研讨的成果都会结合战略的需要，输入下一年的战略计划中。同时，为了保证研讨成果的不断内化与沉淀，集团层面的论坛结束后，各二级公司还要组织各自的论坛。
从最基层的员工到最高层的领导，中广核经过短短30年的发展，就完成了核电各级人才的自主化培养，不但做到了人才的充分自给，还可以对外输出。如今，中广核的蜕变与发展已是不争的事实，从艰苦创业时期的“黄金人”到如今展翅翱翔的“白鹭”，人才永远是企业发展的不竭动力。
“核电发展，人才先行”
授权上岗、全员培训、终身教育
员工要通过培训提高技能与素质，获得授权才能上岗或得到岗位晋升，从而提升工作业绩，为企业创造效益。这一理念将企业的发展需求、员工的个人发展需要以及培训活动的过程管理三个方面有机地结合起来，形成良性的循环，是中广核人才培养的成功实践，打造了独特的学习型组织文化。
培训就是生产力
培训也是生产活动，因此，中广核把对人的培训当成了生产力。例如，大亚湾核电就将培训中心定位为生产线主要部门之一，培训中心的领导也大多从现场生产部门调任，保证培训与需求的一致，将培训作为整个生产链条的一部分。
培养人而不仅仅是培训人
培训注重让员工具备做某项工作的能力，而培养则更注重人的全面发展，将人当做资本、资源、财富，进行长期、系统、有计划地提升，真正做到以人为本，使员工与企业共同成长。因此，除了理论知识、操作技能培训外，中广核还通过熏陶、实践和引导来使员工的心态和文化层面得到提升，充分为他们营造良好的成长环境。
知行合一
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。这里的“知”指学习核电相关的理论知识、技能和态度，“行”是行动和实践，在工作中的亲身体验，二者是辩证统一的关系。
例如，在培训需求方面，大亚湾核电的培训项目均由岗位要求决定，能精准地把脉“知”与“行”；培训内容方面，十分注重与工作实践的结合，并建立了比较完善的经验反馈机制。其中，“防人因失误训练”可以说是经验反馈思想在培训中最集中、系统的体现；培训形式上，注重学员的参与和课堂的互动，倡导学员主动参与、乐于探究、在实践中发现问题并解决问题，真正成为学习的主人。
