电力市场化交易促进了电力能源的需求侧与供给侧资源的良性互动，现货市场的推出还原了电力的商品属性，对降低全社会能耗成本，促进节能环保，电力资源投资和产业资源的优化配置起到了至关重要的作用，同时也给传统发电企业带来了转型的压力和巨大的商机。电力市场改革的目的是实现供需双方的直接交易，通过价格发现来调节供需形势，通过市场趋势预测引导电力投资的合理化，实现社会剩余价值最大化（生产者剩余+消费者剩余）。按照目前改革推进的速度，已经开放了8个电力现货试点省。电力市场实际由两个市场组成，即：电力批发市场和电力零售市场。其中电力批发市场又可以分为中长期市场、现货市场、辅助服务市场等，市场交易方式多样，交易频次灵活，交易品种复杂。类似于股票交易和期货交易，随着市场的成熟，后期可能引入金融输电权等交易。传统发电集团为确保经营业绩，保障电力生产业务的正常运营，需要积极开展面向电力批发市场和电力用户零售服务市场的业务，下图是笔者梳理的一个电力市场环境下发售一体化发电集团相关的电力市场组织流程和业务视角：
批发市场：
批发市场的玩家主要是发电企业、售电公司或大用户，两者之间是零和博弈的对手盘，但按照规则，相互的角色在市场中可以进行切换，即发电企业也可以成为买家，售电公司也可以成为卖家。对于发售一体化集团来说，同时具备两种角色，两者独立运营，按照电力中长期+现货的交易规则参与市场博弈，在批发侧，电力市场交易过程中必须要有交易系统提供支撑，靠人力无法完成交易（类似于没有炒股软件无法买卖股票一样），参与过程中需要的核心系统包括：电力市场仿真系统（用来预测市场价格）和报价交易系统（用来参与市场交易），其中市场仿真是指导报价交易的核心前提，报价交易系统主要由中长期交易、现货交易、辅助服务、金融输电权交易等构成。
当前发电集团在批发市场上的核心业务内容包括：
1.中长期交易：根据零售市场上与用户签订的合同，按照合同效益最大化的原则参与“中长期合约市场”交易，过程中要做好不同仓位的控制，售电侧还需要做好保证金控制。
2.日前+实时交易：按照剩余合约参与“日前+实时市场”交易，发电侧的核心是做好节点电价预测，并按照机组的边际成本曲线做好多段报价，购电侧核心是做好结算点的现货价格预测，确定需求响应策略。
3.经济运行：发电侧需要根据中标情况开展机组的经济运行，购电侧开展需求侧响应，在满足终端用户用电需求的基础上，合理安排用户的用电。需要提醒的是，在现货环境下，由于参与市场的每台机组运行方式和出力已经由市场出清程序按照安全约束下的全网最经济的方式提前确定，发电集团的同一个电厂内多台机组或者同一个区域内的多家电厂之间试图开展跨机组的经济运行优化将失去意义，市场也不允许，整体的效益将依赖于机组的运行水平和燃料价格。现在发电集团流行的一个研究是如何利用水火风光多能互补提升其市场竞争的优势，这是受到了原有中长期市场模式的束缚而产生的经营理念，从交易的角度看，在集中式电力市场下，同一个发电集团下的风光水火各类机组参与市场的时候，很难做联合优化的交易策略，不管是中长期还是现货阶段，因为每个交易单元需要在市场上独立报价，市场统一出清，从经济学的角度看，交易中心的出清系统追求的是全市场经济最优，而不是某个集团内的经济最优，每个机组都是基于边际成本报价，是否中标取决于机组边际成本是否有优势，一旦出清结果确定，每台机组的曲线就确定了，不可能允许发电集团内部再进行风光水火的多能互补，否则会引起整个市场的不平衡。
4.日清月结：交易中心将结算数据发布给各个市场主体，市场主体按照结算规则把每天的收入数据统计出来（现在基本上是按照差价合约的模式），与交易中心发布的结算数据对账，确保一致，不一致要申诉。简单来说，就是市场主体自己每天要拿个小本子把每一笔合同的执行情况都记好算好，之后好和交易中心对账结算，这是一个繁琐容易出错的工作，需要借助信息化平台来解决。
5.效益和策略分析：这个比较好理解了，就是收益率测算以及每种策略的有效性和适用场景评价，找出成功和失败的原因，形成知识和方法沉淀，以备后用。
6.市场仿真：这个环节是最难也是电力市场交易主体最核心的工作，仿真的目的是对未来的现货价格进行预测从而指导中长期合约的签订和交易策略，同时对于后端的燃料采购、库存策略、检修策略、储能策略等进行优化，尽可能实现成本最优效益最大，这是发电集团整体经济运行的核心，目前受限于市场历史数据太少，质量低，交易行为不理性、规则缺陷、电网不公布数据等情况的制约，市场仿真还局限于仿真培训，距离真正的交易指导还有很长的路要走。对于发电集团来说，发售一体化的机制或许能够从博弈的角度对市场做出一定的判断，但前提是发电和售电要作为独立个体进行博弈，否则就是左口袋到右口袋的问题，没有整体价值增量。
零售市场：
电力零售市场主要是为用户提供电能销售，并开展以精准负荷预测为前提的综合能源服务业务，精准负荷预测主要是为了减少批发零售之间的偏差导致的售电公司或用户亏损。其基本业务内容包括电力零售、用户侧负荷预测、用能分析、交易代理、居间商服务、精准营销、用电套餐设计、用能监控预警以及信用评级和金融服务等。
发售一体化的集团公司，基本通过自己的售电公司与最终工商业用户签订购电代理合同，当然还有一部分是通过居间商。相比来说，发电企业在批发市场上，除了依靠资产禀赋和负荷禀赋这些天生的条件外，剩下的都是高精尖的技术活，靠的是数据、算法、模型和效率；而零售市场上，在当前售电公司主要依靠价差创收的环境下，靠的主要是情商和吃苦耐劳。这也是发电集团市场化转型的最大难点，营销人员从以往的跑调度变成了跑用户，从原来的年度月度沟通变成了全年无休，受限于国企的体制机制和审批制度，发电企业的售电公司营销人员处于极度匮乏的状态，很多人至今处于借调状态，没有编制，大量的客户需要跑、大量的合同需要签订和管理，同时还承担着替自己的电厂找客户和批发市场上争取电量的工作，收入和付出严重不成正比，企业品牌成了销售的唯一优势，但随着市场化改革的推进，这一优势也会逐步丧失。
发售一体化的集团公司受限于传统保电量就是保效益的思维模式，其售电公司的定位通常是电厂的门市部，核心业务就是把自己发的电能卖出去，所以往往是自己的售电公司先和自己的发电企业签订购售电合约，在现货市场上，这种做法其实毫无经济意义，还会增加财务成本和管理成本，因为售电公司和发电企业之间是零和博弈的对手盘，对于同一个集团的售电公司和发电企业来说，自己和自己签合同只是在内部平衡两个独立法人之间的利益，从集团的角度来说并不会产生任何增量的收益，也没有规避任何的经营风险。正确的方式是售电公司和发电企业都作为独立的实体参与市场竞争，售电公司力争拿到最优惠的电价，发电企业力争拿到最高的电价，这样才能保证集团整体效益的最大化，当售电公司签订的购电量和发电企业签订的售电量相等时，集团内的整体经营则实现了对现货市场价格波动风险的完美对冲。
售电公司在零售市场的核心业务：
1.品牌营销：售电公司应该充分借助数字化的手段建立品牌营销的途径和策略，把自己的核心产品和服务进行包装，包装成拥有内涵的故事和品牌形象，包括产品，人员，服务，进行全方位的包装，在价格竞争激烈的红海市场上，品牌的形象和服务的质量，将是获得竞争优势的制胜法宝，这一优势的确立非一朝一夕，需要长期的形象积累和故事宣传，这是传统发电集团市场营销理念的缺失，擅长这一领域的，是社会的公关公司和互联网公司，值得一提的是，市场营销品牌宣传是集团层面的商业活动，必须确保统一品牌形象的一致性，不能各个区域售电公司各自为战，否则会带给客户品牌认知混乱的问题，严重损坏企业形象和影响力，而目前好像还没有哪个发电集团有自己的市场部，基本上都是市场部和营销部一体的管理机构，不是市场化的宣传机构。另外，应注重对终端个人消费客户的宣传（例如充电桩，换电站，分布式光伏），比如绿色能源，清洁能源，可以效仿蚂蚁森林，慈善互助等互联网公司经常采用的品牌宣传策略，促使用户在低碳,环保，慈善等方面，引发共鸣，尤其是应想方设法将售电行为延伸到终端消费用户，因为这些个人消费用户对于价格的敏感性不强，相反对于品牌的认知和绿色环保慈善以及科技感，趣味性，拥有更强烈的心理追球，市场宣传的好坏将直接影响这些用户的选择。
2.线上客户体验、线下用能服务：达到良好的线上用户服务平台提升，线上客户服务的能力，增加与线上用户的互动频次，是维系用户客户体验的重要手段，而线下品牌服务的触达，比如高大上的宣传服务门店品牌形象体验店，是情感沟通的一个重要手段，要让用户感觉售电公司的品牌是可以触摸的，可以通过自己的眼睛，嘴巴和手，感受到的实实在在的存在，会增加用户的亲近感和安全感。我们经常会遇到一些人参加过某位歌星演唱会，或者参加过某位歌星在电视台举办的节目的之后，就会对歌星有很强的认知度，成为这个歌星的粉丝，这就是满足了用户的心理安全感，让品牌不在显得虚无空洞遥远。
3.负荷预测：这是售电公司规避批发市场风险的重要业务，精准的用户测负荷预测，是在现货市场上开启了双边报价模式之后公司必须开展的一项工作，牵涉到售电公司所获得的合同收益，是不是能够完整的落袋为安。从目前的市场环境来看，由于电网公司在数据公开方面做的很不够，同时，为每一个用户安装智能电表也会造成资源的浪费和代价的提升，售电公司在这一块的工作还相对粗放，后期这一能力的提升可能还需要增加需求侧响应能力的管理，降低由于预测偏差导致的合约执行不到位，从这方面来看，分布式储能和综合能源业务是售电公司需要积极拓展的业务
4.客户画像:客户画像是售电公司的技术活，其核心目标是为了发现用户的用能特点，对用户的价值进行分类并设计合理的用能套餐，并通过对用户核心特征的分析以降低售电公司的经营风险。比如，所属行业，用能特点，用电量，履约情况，潜在风险，用能趋势等。
5.综合能源服务:这一业务是发电集团必须开展的，为了能够促进发电集团自身发电业务的顺利进行，发售一体化售电公司都必须为了留住客户增加在能源服务领域的相关业务，这一行为的出发点主要是为了留住零售客户，以对冲发电在电力现货市场业务中的价格波动风险，同时为了降低终端用户合约由于执行不到位，而导致的风险或者经营损失，也需要开展综合能源业务以提升售电公司的需求侧响应管理能力。综合能源业务涉及虚拟电厂，购电代理，节能服务，设备运维，合同能源管理，分布式能源等，有轻资产的也有重资产的。值得一提的是，综合能源业务是发售一体化集团将触角延伸到消费者的一个流量入口，并可以不再完全依赖于能源的销售，而是往智慧能源和城市智慧化、数字化领域提供更为广阔的业务拓展空间，并以此为契机将业务从B2B的模式拓展到B2C的模式，C端的延伸将大幅减少中间商对利润的蚕食，也是效益最高，最可持续的运营模式，而当前发售一体化集团公司的优势是在于拿项目相对容易，精力也都集中在拿项目，并没有将注意力集中到C端用户市场，这将给未来的企业盈利带来巨大的风险。但拿项目容易，要项目产生收益很难，拿来项目如何为用户提供增值服务也很难，这个问题需要以生态的理念来去构建整个综合能源的业态，发挥合作伙伴在生态中的聪明才智，共同做大蛋糕与用户求得共赢。
6.销售管理:这是售电公司每天都在做的工作，任务就是销售员去不停的跑各类业务，大用户抢完了抢优质的小用户，而发售一体化的集团公司，由于自身销售力量的薄弱和销售理念的缺失，机制也没有民营的售电公司灵活，同时也不具备电网对用户的强势销售地位，所以，只能通过关系去重点落实一些大用户，而现在的局面，将会随着时间的推移变得越来越不利，因为等用户明白市场运行的机制之后，用户可能更关心价格而不是你的电力集团背景。所以，发售一体化的集团公司，应该大力坚强加强市场品牌建设和销售资源投入，并积极的拓展针对价格不敏感的终端消费用户的业务，开展节能服务和合同能源管理，通过数字化实现规模化降低运营成本，通过智能化和线上线下服务提升用户的用能体验和品牌认知度，通过增值服务留住客户，通过占领线下地盘（比如充电桩，合同能源管理，配网），来锁定客户，与客户、合作伙伴形成共同体，促进生态共赢。
