电网企业全面预算管理体系的优化应着眼于国有资本经营目标，贯彻改革目标，服务企业战略，配合集团管理体系变革。本研究提出“以管资本为预算管理体系优化导向、以提升国资配置效率为预算体系优化目的、以落实企业整体战略为预算体系优化目标、以深度业财融合为预算管理体系优化基础、以产业板块分类协同为预算优化推动手段”的电网企业全面预算管理体系优化思路。
新形势下电网企业全面预算管理体系优化研究
当前外部经济环境复杂多变，一段时期内“经济增速变缓、结构需要不断优化、创新驱动”的经济新常态、全面深化国有企业改革、输配电价改革等实际情况接踵而至，对电网企业预算管理体系提出了更高的要求；集团管理体系变革也要求预算体系提高精益管控能力。全面预算管理体系优化需要适应新的内外部形势。
1、以管资本为预算管理体系优化导向
电网企业全面预算管理体系服务于公司国有资产管理及国有资本经营预算，因此应该以“管资本”+“放管服”+“适应输配电价改革”为导向对全面预算管理体系进行优化，具体包含以下三方面内容：
第一，“管资本”指全面预算管理体系要符合国资监管“管资本”为主的整体导向。第二，“放管服”指全面预算管理体系的优化要符合国资监管“放管服”的导向。分类别、分阶段的下放预算相关权利，使得预算部门能够更加关注预算动态监控、重点指标分析、预算绩效等难点。第三，“适应输配电价改革”指全面预算管理体系优化要考虑输配电价改革的具体形势，优化措施能够适应新一轮改革的要求。
2、以提升国资配置效率为预算体系优化目的
全面预算管理作为公司运营国有资本的有效工具，需要明确以提升国有资本配置效率为目的。这里的国有资本配置效率提升包含两个层面的内涵：第一，国有资本配置结构得到优化。通过国有资本在不同产业领域的有序流动，达到产业结构优化的目的；国资有序进退，使得国有资本布局到战略性、新兴性、前瞻性领域。第二，国有资本运营效率得到提升。简单的来说就是国有资本回报率、国有资本的投资效率得到提升，国有资本持续稳定的保值增值，国有企业逐步做强做优做大。
以提升国有资本配置效率为目的的公司全面预算管理体系优化思想侧重于从国有资本配置出发，从高站位、顶层设计出发，明确全面预算管理体系优化的目的，使得公司能够进一步完善多层级委托代理结构下的股权监管和自然垄断业务管制相结合的预算管理体系。
3、以落实公司整体战略为预算体系优化目标
公司的整体战略是国有资本配置的有效抓手。企业的任何战略都是有目标的，而目标的实现依赖于过程控制。全面预算管理体系优化也必然需要坚持以落实公司战略为目标。通过全面预算管理，有效落实公司发展战略，优化资源配置，加强边界管控，提升公司经营效益与运营效率，推动公司和电网高质量发展。
基于战略的全面预算导向性需要非常明确，即以公司战略为宗旨，通过对企业的资源在各个部门或项目间进行科学、合理的分解，达到管理、分配和控制企业有限资源的目的。基于战略是预算制定的根本依据，是公司未来发展的愿景与蓝图，战略预算管理就是为保障企业战略目标的实现而实施的管理办法，高管层制定企业的战略目标，全面预算依此实施，便能将两者有效结合起来。
4、以深度业财融合为预算管理体系优化基础
业财融合是全面预算管理体系优化的重要基础，业财融合的深度往往决定了预算管理体系优化的最终效果。业财融合既是业务融入财务，更是财务主动融入业务。
以深度业财融合为预算优化的基础，对于电网企业全面预算管理具有重要的作用和意义，表现在以下两方面：第一，适应输配电价改革挑战，深度业财融合为基础的全面预算管理优化及预算精益化管理能更好配合输配电价改革，同时也能优化企业管理模式，最终实现降本增效目标。第二，能够促进财务管理高质量发展。深度业财融合的预算管理体系能够及时的将业务环节的信息直接反馈到财务管理环节，发挥业财融合信息全面贯通、反馈及时的作用。
5、以产业板块分类协同为预算优化推动手段
全面预算管理是通过对企业各种资源的配置，对企业管理的计划、组织实施、过程控制和评价反馈做出的具体安排，以此保障年度目标的落地和实现。全面预算管理体系的优化更适合“一类一策”、“类间协同”，在不同的产业板块以差异化的方法优化预算体系。
以产业板块分类协同为预算优化推动手段，即“分类+协同”的预算管理手段，包含两个思想：一是全面预算管理要基于产业板块分别实施，不同产业板块业务特点不同，预算管控重点也不相同，因此需要以产业板块分类进行预算管理；二是全面预算管理也必须考虑到不同产业板块的协同性、企业整体的统筹性，分产业板块类别实施预算管理也需要注意集团一盘棋，总部与下属单位上下协同、业务与财务协同、产业与金融协同。
