直面“痛点”
该公司班子成员站在重塑企业形象的新起点，充分发挥示范引领和以上率下作用。经过广泛调研、缜密思考和理性分析，“阳电优势正在减弱”的判断渐趋清晰。想要在继承传统的基础上重振雄风，必须破除老思维、跳出旧框框。
在寻求“最大公约数”、凝聚最大共识的基础上，该公司成立了重点课题攻关领导机构，下设降标煤单价、降煤耗、锅炉设备改造、供热供汽改造等10个专业组，明确了任务目标、责任人员、推进措施、完成时间和考核标准，确定了每项课题制定目标、调研分析、完善方案、试点推行、全面实施“五步走”方略，激励干部员工解放思想与实事求是相结合、整体推进与重点突破相结合、胆子大与步子稳相结合，全力解决影响企业生存发展、提质增效的重大问题。
对准“焦点”
2018年4月23日，南京。
这意味着该公司首次参加江苏电力月度竞价交易即取得“里程碑”式胜利：不仅5月新增1亿千瓦时有效益的市场电量、交易电价比年度长协市场电价每兆瓦时高出7元，还为今后在激烈的市场竞争中抢占更多份额夯实了基础。
从“门外汉”到全面参与江苏电力市场，从单一的年度长协交易到年度长协和月度竞价互为补充，得益于该公司将电量营销列为年度重点，“千山万水”谋求政策最大支持，“千方百计”加强营销团队和能力建设，“千辛万苦”争取更多有效益的市场电量。
领导人员带队北上南下，同北京电力交易中心、江苏电力交易中心、江苏省调以及政府有关部门深入协调沟通；计划营销部专人组成的营销 “小分队”则每年拿出三分之一多的时间常驻江苏，走访老用户拓展新用户，积极和售电公司接触，多方融入各类市场主体。
四个月的时间里，该公司电量营销团队几乎走遍了江苏13个地市，平均月行万余千米。
攻坚“难点”
阳城发电公司运用“弹钢琴”工作法，不断强化问题导向，一手抓重要领域，一手抓关键环节，避免了畸轻畸重和顾此失彼现象的发生。
管理提升做“加法”。“企业最理想的状态是不依赖任何个人，靠制度、标准、流程实现高效运转”。该公司从各项工作的制度化改起，以流程标准化跑出从严治企的“加速度”。
成本管控做“减法”。成本管控是提质增效的有力抓手。为减少成本管理上的“跑冒滴漏”，该公司建立健全了责任成本管理体系，强化预算刚性控制和执行监督考核，确保“不该花的钱一分都不乱花”。
科技创新做“乘法”。对企业而言，突破发展瓶颈、解决深层次矛盾和问题，根本出路还在创新。该公司成立了科技管理委员会，下设专家委员会和科技成果评审奖励委员会，建立了自上而下的三级管理体系，出台了《科学技术工作管理办法》等制度，同时依托“武旭升劳模创新工作室”激励更多人参与到科技攻关、合理化建议、“五小”成果等活动中，不断提升企业科技工作水平。
瘦身健体做“除法”。资源整合是做强做优的重要途径。该公司严格按照集团公司、山西分公司“瘦身健体”要求，积极破除影响管理和效率的顽疴旧疾，推动企业轻装上阵、神清气爽。
打通“堵点”
为了全体阳电人“企盼的双眼”，更为解决当地居民“心肺之患”，该公司未雨绸缪，积极推动生产方式由单一供电向热电联产转变，于2015年就完成了山西省首例乡镇供热改造项目，供热能力达到200万平方米。
去年以来，在供热面积150万平方米、热力覆盖两个乡镇的基础上，该公司又瞄准周边地区热源缺口，向阳城县新增200万平方米供热面积，同时按照“特事特办”原则积极推进向晋城市域范围集中供热。目前该项目已列入晋城市“十三五”发展规划，供热改造可行性研究报告顺利过审，预计近期、远期供热面积将分别达到2500万、3800万平方米。
以近期2500万平方米供热面积测算，该公司35万千瓦、60万千瓦机组发电煤耗将在目前大幅下降的基础上，每千瓦时再分别降低17克和114克，年可节约标煤约28万吨，推动烟尘、二氧化硫和氮氧化物分别减排25000、12500和2500余吨。
