徐大堡核电一体化进度管理实践

中核辽宁核电有限公司全面践行“六大控制七个零”“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”工程建设全过程精细化管理理念，以中国核电集成工单指导理念为指引，在徐大堡核电3、4号机组项目建设过程中，创新性构建了“一体化计划+工作包管理”进度管理平台，通过“五化三联动”将一体化进度计划管控深度由原来的三级进度计划延伸至五级、六级，并向施工准备、设计过程、物项采购、质量计划、高风险作业等领域进行辐射管理，以期实现进度管控的精细化管理。

01管理方案及运作机制

制定工作包管理方案

从核电厂最根本的施工技术文件—施工图纸出发，结合核电厂WBS分解原则和工程典型施工逻辑，将核电厂划分为N个微单元—工作包，同时将其与对应的一体化三级计划紧密耦合，形成可管控的最小进度管理单元，来解决项目管理“颗粒度”细度问题；以施工图纸为基础，关联设计文件及变更、设备及大宗物项、建安施工作业等工程数据信息，通过深入到建安单位的项目管理范畴，来解决项目管理“颗粒度”深度问题。

建立工作包数据库，构建信息化平台

辽宁核电邀请苏能专家及公司设计管理处人员对图纸的出图原则进行培训；以面对面、电话、会议等方式，请教公司内部专业人员、建安单位有VVER建设经验的人员，逐步完成对核岛及配套BOP土建、安装工作包的数据划分。同时，充分利用承包商已有数据信息，确定工作包数据库管理要素，完成工作包数据库模板架构。

为提高数据库使用效率，辽宁核电组织员工历时约2个月自主完成工作包数据管理平台的自主开发，并根据实际使用需求，不断完善、提升。通过组织会议培训、上门培训等方式进行信息化平台的使用推广。

推进“五化三联动”一体化进度管理体系

辽宁核电通过对项目各参建方的统筹管理，目前徐大堡项目已初步建立完成“进度计划一体化、工程数据集成化、接口管控精细化、偏差预警自动化、进度管理可视化，EPCS深度联动、四大控制联动、项目团队联动”的“五化三联动”一体化进度管理体系。

进度计划一体化：以设计文件交付耦合设计三级计划与建安三级计划，以设备/材料交付耦合设备三级计划与建安三级计划，以房间/区域移交耦合土建三级计划与安装三级计划，以系统EESR耦合安装三级计划与调试三级计划，进而构建以可交付成果为接口的横向一体化三级计划；通过一、二、三级计划间建立纵向层级分解对应关系，以三、四级计划一体化编制，五级计划在四级中滚动生成，实现一至五级计划间的纵向一体化。

工程数据集成化：以图纸为索引，以建安施工为主线，以工作包数据库为平台，将“进度计划、施工方案、工艺评定、质量计划、焊工资源、设计变更、工程量及供需时间、高风险作业”高度集成，构成涵盖施工物资、工艺方案、质量安全风险管控措施及验收准则，并有明确时间目标的集成工单。

接口管控精细化：以一体化进度计划管控领域间图册、设备及标高、系统移交等较大的接口，以工作包为抓手，深化甲乙供工艺管道管段、小阀门、支吊架、电缆等大宗物项供需微小接口管理，动态闭环管控设计变更，弥补一体化进度计划“颗粒度”对进度接口的限制，提高进度计划精细化管理程度。

偏差预警自动化：以工作包数据库为平台，以各领域管控要素为重点，立足各领域具体工作流程，确定预警阈值，实现自动预警，提高预警效率，推动各项工作有序开展。

进度管理可视化：针对堆芯竖井等复杂、重点区域采用进度计划与BIM可视化技术有效结合，以BIM模拟提前发现设计问题、提前检验施工方案可行性，提前验证施工进度及逻辑的合理性，结合现场实际条件找到最佳施工安排。

EPCS深度联动：以一体化进度计划为主线，以工作包为支撑，全面构建设计、采购、建安、调试深度联动的平台，打造形成各领域进度管理上下贯通、接口联动的进度管理系统，全力实现项目进度目标。

四大控制联动：以工作包为依托，以各领域数据库为支撑，以施工图纸为管理基础，实现进度计划与质量计划关联，再通过质量计划过程控制点关联高风险作业识别，以质量计划的关闭反推进度计划和工作包关闭，以工艺系统水压试压质量计划建立安装工作包与调试移交包的关联关系，以图纸工程量和工作包关闭为预结算支付提供支持，以核岛安装“点”系统与安装计划任务双重下达建立进度与支付的关联，从而构建进度、安全、质量、投资四大控制联动。

项目团队联动：按照“同一项目、同一团队、同一使命”大协同理念，以干一个项目，树一座丰碑为己任，组建一体化计划联合办公室，共同实施进度计划管理；聚焦项目施工难点，组织技术人员、计划人员成立联合专项组，明确措施，优化逻辑，细化计划，提高进度计划精准程度。

02对现场施工管理发挥的作用

风险预警实现全面化、细致化、动态化。由于工作包管理已细化至每一个图册及每个物项的KKS码，再辅以工作包管理平台的自动预警推送功能，对工程领域风险的预警将会更全面、更细致、更动态。不仅可以识别各方都关注的关键路径上的问题，还可以提前6个月识别非关键路径上的问题或隐藏问题。平台识别出问题后，将会在工作包周例会上进行风险等级划分、原因分析、确定责任、跟踪解决进度等，针对关注等级高的问题还将通过周报形式发送给公司领导层及相关单位，并推送至计划周、月例会上协调解决。

推动管理工作及时开展。及时识别超期未关闭的质量计划及超期未答复、关闭的设计观、过程管理中的问题，及时推送至责任部门，由责任部门督促解决。

解决机组接口管理偏差问题。在工作包管理过程中会发现，有部分接口因种种因素影响与现场实际需求产生偏差，或随着设计文件的逐渐交付又产生新的接口等，导致责任领域需投入大量精力进行协调解决，现场施工也受到了不同程度的影响。鉴于上述情况，辽宁核电建立3号机组向4号机组接口管理经验反馈机制，即3号机组发现的接口问题，提前预警责任部门进行供需确认，并组织接口匹配、协调，充分利用3、4号机组10个月建造间隔期，提前消化4号机组可能产生的接口偏差。

确保建设信息的一致、准确。工作包管理平台是各单位共建、共商、共享的平台，各单位根据管理制度要求，每周更新平台中的信息，确保了任何一方获得信息的一致性和唯一性。例如：可精准定位到现场正在施工或即将施工区域的设计变更状态，包括是否产生工程量的变化、变化工程量的材料交付情况、现场施工完成时间、对现场施工影响程度等，为工程进度更新、分析及进度索赔提供了有力依据。