“万物霜天竞自由的市场条件下，唯有主动适应市场，引领市场者才能在竞争中大放异彩。”18日，中国电建水电七局(以下简称水电七局)总经理申茂夏表示。2015年,水电七局将迎来建局50周年，冲击“综合200亿”企业的决战年!
在中国经济新常态下该如何干?按照中国电建集团部署，最突出的就是增加任期目标和思路，提出“五个全面”，即“全面建设质量效益型企业、全面大力开拓市场、全面深化内部改革、全面提升技术和管理优势竞争力、全面变革项目管理模式和资源配置方式”的战略布局。“这是宣言书，也是路线图。”
如何变中求进?新年伊始，水电七局两次各级高管聚首的“诸葛亮会”，细化落实各项安排部署，出台“任务清单”、“责任清单”推动战略落地，对行政架构、运作方式、管理思路等做“微创手术”。于是就出现下面这组镜头：3月9日，水电七局班子成员每人拿到一份“2015年度主要重点工作及任务分解表”，时间、任务、具体负责人一览无
新常态下内部“智变”
“新常态下必创造、创新。转型升级个性尤为突出。”企业如何进一步适应市场，实现产业进一步突破?思路——内部改革重组。公司“动态”修编2015-2017年滚动规划，强化战略引领，进行战略控制，推进战略落地。
新产业结构形成“快逼”内部改革，苦练“内功”才是关键。2015年水电七局先从内部资源整合改革下功夫，推动机关及分局两级整合重组，以市场需求搭设架构：诸如市场营销中心，创新营销机构，强化营销激励；成立七局国际公司，使其成为国际业务经营实体和市场主体;建设区域实体分公司，把控市场格局形成；成立物资公司或物流公司，统一管控及调配；成立投资公司、项目管理部，重组设计院等等。
集团化思路在未来的发展中也得到很好体现：推动分局“专业+综合”发展模式升级，提升分局综合发展能力；完善对法人单位治理，发挥其经营实体和市场主体作用。
多点撬动市场“裂变”
从市场营销开始“破局”保持产业结构的合理性，促市场“裂变”。
从产业链到模式，从现场到市场的两场互动，水电七局人开始了自己的“凌波微步”——推动市场营销品牌多元化和营销责任主体多元化，鼓励法人企业利用水电七局品牌或自主品牌大力开展市场营销，激励非法人单位(分局或区域公司)自主营销，加强项目本土化延伸营销；推动与政府、优势公司、设计院建立战略合作；推动在内部建立实施项目投标后评价机制，加强营销与履约联动；推动创新商业模式，积极研究和推动市政工程的PPP模式；推动与鼓励分局在区域市场开拓市政工程和房建工程的竞争性市场；推动重视信用评价，保持和提高七局在各专业领域中的信用评价等级；推动培育国际业务自主营销能力、区域扩张能力和新区域开拓能力。
值得关注的是，水电七局今年推行国际项目投标前评价和风险评估，保证必要的前期工作的数量和质量，使风险控制关前移。
管理能量释放“蝶变”
管理就是释放能量出效益。水电七局着力“两效”提升，“羽化”大而不强、大而不专、大而不精，各业务板块发展参差不齐等诸多“虫蛹”之“蝶变”，使其内部资源重复配置接近现代企业制度要求，做好制度建设和顶层设计，推动规范运营和科学管理。通过效率“倒逼”机制促效益凸显，规范经营管理行为，推动“两效”提升。
水电七局班子成员人人有“清单指标”，重点在五个加强：加强对在建项目的巡视检查和风险会诊，指导项目对履约中的技术、商务难题开展专项攻关;加强分包经营管控，把好协作队伍选择的“进入关”，把合作双方打造成一个责任共担、互惠互利、利益攸关的“共同体”;加强应收账款、未完施工的指数管理;加强BT项目回购款的催收工作，保证BT项目的经营效益成果，确保资金回笼。
安全管理的重心和效益“关系论”。2015年，全面贯彻落实新《安全生产法》，确保企业本质安全，建立质量监控机制。
成立制度执行督查小组，强化监督检查。加强两级总部的能力建设和作风建设。筹备召开科技大会，推进科技成果创造、科技人才队伍创新。出版企业文化手册，使中国电建文化不断吐故纳新。加大对在岗困难职工扶贫帮困力度，改善基地生活小区人文环境，使员工在美好家园有幸福的“归属感”。
“建局50年，跨入200亿。”申茂夏表示，全面建设质量效益型企业，开拓市场，深化内部改革，提升技术和管理优势竞争力，变革项目管理模式和资源配置方式是水电七局常抓不懈的主要任务，也是冲刺200亿的底蕴驱使，责任所在!
