山东电力准备大力并全面应用Peoplesoft ERP的项目暂停了，辽宁电力2002年完成ERP选型工作的计划推迟了，湖北电力也暂停了相关的计划。电力ERP怎么了？
背 景
2002年对所有跟电力行业有关联的人来说，都会是难忘的一年。也可以说这是我国电力行业的动荡之年，今年四月争论了一年之久的国家计委电力体制改革征求意见稿终获国务院正式批准，1997年作为电力部的替代者的国家电力公司正式挂牌，随着电力体制改革方案的出台，也就宣布了这个中国最大的国有企业的寿终正寝。它将在剥离了发电资产后变为国家电网公司，负责组建华北（含山东）、东北（含内蒙古东部）、西北、华东（含福建）和华中（含重庆、四川）五个区域电网有限责任公司或股份有限公司，而原来独立于国家电力公司的广电集团、海南电力将和原国家电力公司在云南、贵州、广西的电网资产组成南方电网公司。至此，所有在电力行业从业人士无不强烈的感受到改革所带来的冲击和机遇，特别是面向电力行业的IT企业更是在改革出台的消息公布之后奔走相告，欢呼雀跃。因为每个人都在这种规模巨大的体制改革中感受到了前所未有的机遇的到来。
作为企业信息化建设的标志性工程—ERP的服务提供商，无论是国外的大型公司，还是众多国内方兴未艾的中小企业，也同样怀着兴奋的心情期待着ERP市场的全面开花。然而，改革方案中，明明规定9月份实行的新体制，一直到了现在还没有明确的方案，更为现实的看法是：考虑到目前拟成立的各公司刚刚有了筹备组成员，马上又面临十六大的召开，电力体制改革的初步实施很可能要推迟到2003年的上半年才会真正启动。因此，除了极少数已进入实施阶段项目之外，大多数电力公司都由于这种动荡而复杂的环境，改革方案无法最后确定，而不得不暂缓或停止了ERP的准备。除去年就已开始的通过IBM实施SAP ERP项目的浙江电力继续坚持，以及实力雄厚、未来走势看好的广东电力开始ERP招标外，山东电力准备大力并全面应用Peoplesoft ERP的项目暂停了，辽宁电力2002年完成ERP选型工作的计划推迟了，湖北电力也暂停了相关的计划。
在这种背景下，似乎无可辩驳的证明电力行业ERP的建设走入了低谷，然而如果电力企业的领导和厂商能够正视现状，从解决实际问题的角度出发，扎实地开展工作的话，我们有理由相信不久的将来，ERP将会迎来蓬勃发展的大好时机。
ERP在被国内媒体咀嚼了无数次，被国内厂商打出万元ERP，千元ERP混淆概念后，许多人已经忘记了它的本来面目，似乎一夜之间企业就能够通过购买一套ERP产品，轻而易举地掌握先进的信息化管理手段。
但如果我们认真审视一下国内各种企业实施ERP的历史，就不难发现在数以千计的大大小小的ERP项目中，成功的案例凤毛麟角，而在电力企业中，如果不考虑那些单一业务模型的ERP的话，成功的项目更是一个也没有。对于像电力行业这样一个喜欢看着别人成功，然后照猫画虎的行业，我们也就不难理解人们为什么会对ERP项目顾虑重重了。以至于当笔者采访一位在省级电力公司主管信息化建设的领导时，他提出了“我们为什么要上ERP？”这样一个似乎听起来有些不可思议，然而在当前大环境下又似乎顺理成章的问题。
企业落后的管理观念
ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此国外的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大。对于我国的电力企业，由于多年的垄断经营，缺乏竞争，更增添电力企业自身的惰性，企业内部人浮于事，效率低下，管理混乱，政企不分等现象非常普遍，这种现状和ERP实施的要求差距更大。因此，如果企业的管理者没有足够的改革勇气，重塑企业的管理流程，那么ERP最终会沦为管理的技术点缀，失去了它存在的最大价值。
复杂的专业应用
电力行业的信息化起始于上世纪60年代，主要以生产系统为主，但电力行业始终没有形成统一的信息化标准规范。又由于电力企业财力雄厚，各职能部门各自为政，习惯于只根据自身的需求单独立项，开发功能单一、开放性较差的专用系统，几十年的积累，往往使一个大型电力公司内同时运行着成百上千的计算机系统。这些不同的系统功能不同，开发工具不同，结构也存在很大差异，而最大的问题就是数据的不可兼容，最终形成了数量众多的“信息孤岛”。不同的系统数据来源不同，处理方法也有差异，往往不同系统产生的同一口径的数据却天差地别，这种情况给企业领导的经营和决策造成了很大的混乱。
而真正管理先进的企业，应该在统一业务系统的基础上，通过数据挖掘和数据分析对各种分散孤立的信息进行分析和判断，从而为企业的经营管理提供决策依据。
磨刀不误砍柴工
对大多数电力企业而言，决定购买一个ERP产品是一件相对容易的事情，但ERP的实施却是充满了挑战与风险的。以省级电力公司为例，作为拥有十几家甚至几百家分公司及下属企业的大型企业，其内部的业务流程，营销方式，管理规程和结算手段各不相同，异常复杂。对于这样的企业如果追求速度，投入巨额资金盲目上马，其结果肯定是收效甚微。
一个真正意义上成功实施ERP系统的企业，必须遵循一个简单的实施哲理：即首先理解企业的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念--业务流程重组（BPR，Business Process Reengineering） 。根据前面所述我们可以知道，BPR在电力行业中尤其显得不可或缺。
ERP应该先做BPR
业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。 它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。它将企业的经营管理活动按照其功能分为了如资产管理、财务、人事、项目管理、物流，以及对电力行业中非常重要的CRM等几十个模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的。企业自身的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。
ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。
修练内功，厚积薄发
由于我国的电力体制改革正处于起步阶段，不确定的因素太多，此时要全面地在企业内部实施ERP系统显然要冒很大风险，然而风险也同时意味着机遇，在改革的关键阶段，更应及时引进国内外具有先进BPR经验的厂商，特别是在电力行业具有成功案例的ERP厂商），使之充分参与新的体系结构和业务流程的再造，以先进的管理理念为改革铺路，避免新瓶装旧酒的现象，从而为将来顺利实施ERP系统，使它真正为企业创造价值打下坚实的基础。
ERP软件和中国企业现状的矛盾
