2013年，大唐陕西发电公司用“价值思维和效益导向”理念武装头脑，指导工作，推动实践，紧盯影响经济效益的“电量、电煤、政策”等关键性因素，创新驱动，逆势突围，全力提升管理水平和盈利能力，取得显著成效。该公司盈利持续增长，所属在役控股企业全线盈利，创历史最好水平，从集团公司的“亏损大户”华丽转身为“盈利大户”。
矢志不渝拼抢电量。2013年，该公司咬定电量效益的“生命线”，坚持“度电必争，千瓦不让”。抓源头，加强电量营销市场预判，充分发挥系统所辖水、火、风电机组优势和“以热定电”、“节能减排”政策，全力以赴争取了最大电量计划；抓指标，逐级落实电量指标和抢发保障措施，并将电量计划完成率、机组负荷率等指标与各级人员利益挂钩，严格奖罚，挖掘了全员抢发电量的无限潜能；抓拼抢，建立计划和生产部门定期协调机制，根据对电量形势的研判，科学安排机组检修，优化机组运行方式，确保了机组负荷、利用小时和电量效益最大化。
坚持不懈夯实安全。该公司始终把安全作为最大的效益，树立“底线思维”和“红线意识”，狠抓“打非治违”和“两落实”督察整改工作落实，进一步加强生产管控系统建设，不断夯实安全生产基础；深化设备管理，充分利用年度机组检修和环保设备改造契机，消除了影响机组经济运行的各类问题，使机组启动和运行期间各项指标大幅提升，为迎峰度夏和采暖季大负荷期间机组的满发满供提供了设备保障；大力开展“优化运行，确保安全，降本增效”专项活动，完善各应急预案和现场专项处置方案，加强预案演练，全力控制和减少机组“非停”和降出力运行。
千方百计稳控煤价。该公司坚持“最低价采购”的基本原则，加强对省内外市场信息的捕捉和预判，创新研究开发了电煤优化调运数字模型，科学指导系统电煤调运，确保了火电机组运行的口粮充足供应；强化燃料管理标准化作业，建立公路运输和自购煤竞价招标机制，严格燃料效能监察、双套化验制度和各环节管控，努力降低了厂站、厂炉热值差；狠抓燃料内部管控，依托数字化煤场的建设和管理，不断强化和提升配煤掺烧管理水平，在确保环保达标、炉膛燃烧和机组负荷稳定前提下，实现了掺烧效益的最优化，全年入炉综合标煤单价达到6年来的最低点。
另外，陕西发电公司还利用股权融资，降低了资产负债率9.68个百分点；通过提前还贷、控制新增融资、贷款置换等多种方式，有效节约财务费用；在2013年10月份电价调整中，进行积极沟通，使最终陕西下调电价低于全国和集团公司平均水平，增强了盈利能力，防控了经营风险。
