对标就是体现“创有方向、争有目标”，解决“创什么”、“争什么”的问题。按照这一认识，大唐国际发电公司在公司系统内深入实施“对标争创、对标攻坚、对标点评、对标考核”行动计划，并且让对标贯穿实际工作始终。
为此，大唐国际发电公司初步制定了《大唐国际对标管理制度（征求意见稿）》，建立对标工作新机制。
找到与谁对标。“与谁对标”包括两套对标体系，一是与行业标准对标；二是与标杆企业对标。当前，该公司要与华能国际、华电国际、国电电力等主要发电上市公司对标；区域（专业）公司与所在地区同类最优企业对标；基层企业与区域、全国同类最优企业对标；多伦煤化工公司与神华包头、神华宁煤项目对标；领导干部按照同级同质企业的同类岗位开展业绩对标。
明确对什么标。该公司设计了关键指标对标、基建项目对标和同类岗位业绩对标三张表。围绕“对标三张表”，逐一细化对标指标，逐条设置对标参数，逐项制定对标方案。一是关键指标对标，设计了包括发电量（利用小时）、供电煤耗、综合厂用电率、发电油耗率、入炉综合标煤单价、单位可控费用、单位装机容量利润等十项指标；二是工程项目对标，该公司设计了基本指标19项，分项指标火电51项、水电46项、风电20项、多伦煤化工26项；三是同级同质同类岗位对标，暂对领导人员进行对标，对标内容包括“绩效比”和“创精品数量”两项。
建立对标“说清楚”制度。该公司要求各级领导干部带头对标，说清楚争什么、创什么，说清楚干什么、怎么干，说清楚目标在哪里、干得怎么样。把对标措施分解落实到每位领导、每个企业，建立了每月对标说清楚、副职向正职说清楚、下级向上级说清楚的工作机制。比如“项目一条龙”管理中，总设计师要在每月总经理办公会上说清楚项目进展情况、存在哪些问题；在安全管理中，要求公司本部生产系统副处级以上干部，每人分包一个重点企业，每月深入基层企业指导对标落实情况。
大唐国际发电公司将按照集团公司的要求，建立“对标达标率”考核机制并纳入“两全”管理，加速推进对标标准化建设，最终实现事前对标、过程对标与结果对标相结合，动态比较与持续改进相结合，对标管理与标准化管理相结合，坚定走对标一流的路子。
大唐国际发电公司建立对标管理新机制
日期：2011-04-27 来源：大唐国际发电公司 作者：郑研
关键词： 大唐国际发电公司
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