多年来，在央企实施“走出去”战略的探索中，华能的足迹一直具有典范意义。华能不仅成功创造了中国电力企业“走出去”的多项“第一”，而且收获了丰厚的投资回报、宝贵的经验和人才，彰显了一个国际化大公司“全球无疆”的视野和雄心。

　　华能把“建设一个为中国特色社会主义服务的"红色"公司，注重科技、保护环境的"绿色"公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的"蓝色"公司”作为企业使命，其中，代表开放理念的蓝色，形象地表明了华能海纳百川、通达天下的博大胸怀和跻身世界强企的凌云壮志。

　　扬帆远航 多点开花

　　现在，在我国众多企业中，能够“开窗看世界”的并不鲜见，但在改革开放之初就实实在在“走出去”的企业却寥寥无几。1994年，山东华能发电股份有限公司和华能国际电力股份有限公司先后在纽约证券交易所上市发行股票，成为打开国际资本市场大门的第一个中国企业。依托海外上市的平台，华能的身影从此活跃在国际竞争的舞台。

　　2003年，重组后的华能集团明确提出了“利用国内国外两个市场、两种资源，在海外投资建设、管理、开发、拥有电厂和其他相关产业”的“走出去”战略。当年12月16日，华能以2.27亿美元成功竞标收购了澳大利亚昆士兰州两大发电厂权益的OzGen公司50%的股权。这个真正产权介入式的跨国并购，迈出了华能“走出去”战略中实质性的第一步，让我们看到了华能作为国际投资者的崭新形象。

　　如果说第一步对于华能积累国际化经营经验、培养国际化经营队伍都具有深远意义的话，那么华能之后完成的中国发电企业最大宗的海外并购便显得水到渠成，并颇具成熟与自信。

　　2008年3月24日，华能集团以42.35亿新元的价格，成功收购新加坡淡马锡公司拥有的大士能源公司100％股权，拥有了其267万千瓦的装机容量和新加坡电力市场超过25%的市场份额。至此，华能成为了新加坡发电和电力零售市场的重要参与者。

　　2009年4月29日，华能集团“走出去”又迈出一大步—华能缅甸瑞丽江一级电站顺利建成。这是我国水电对外投资最大的BOT项目，此举被外界解读为“为促进大湄公河次区域电力合作树立了成功典范”。

　　明确战略 重在回报

　　“我们决不能为了"走出去"而"走出去"，进行"贪大求洋"、不切实际的收购。只有资产优良、有收益前景，并且有利于华能战略发展的项目才收购。”华能集团公司总经理曹培玺这样诠释华能的国际化战略的精要。战略导向明确，成为华能“走出去”捷报频传的决定性因素。我们不难发现，新加坡大士项目和澳大利亚OzGen项目的共同之处在于，资产优良、业绩出色、管理团队经验丰富，并且当地政局稳定、法制健全，华能所看重的这些优势，最终为企业收益提供了保障。

　　海外收获最终被一系列漂亮的数字所证明：在澳大利亚OzGen公司项目上，澳洲电力公司取得了良好的经营业绩，累计获得8600多万美元的现金回报；在新加坡大士能源公司项目上，在被华能收购一年半后，该公司已实现税前利润16亿元人民币，净资产回报率达10%，并获得新加坡政府批准，将投资100亿元开发当地一个新的能源项目，使华能在新加坡不仅站稳了脚跟，而且获得了进一步发展的空间。

　　判断一桩海外并购是否买卖划算，不仅要看收购的价格和投资的收益，更要看对企业全球化战略的长远影响。华能人抱着这个理念，将国际化视野放得更开，眼光放得更远。

　　以大士为例，新加坡得天独厚的地理位置、优越的法治和商业环境和国际化的人才优势，使华能下定决心，要将这些优势资源集合起来，将大士能源打造成为华能在东盟乃至亚太地区“走出去”的投资和贸易平台，为下一步国际资本运营和海外资源开发奠定基础。

　　输入与输出 优势互补

　　“比金钱更可宝贵的是人才”。“走出去”，使华能收获了比经济效益更有价值的国际化人才和国际化管理经验。公司以香港公司、大士公司、OzGen等作为载体，委派年富力强的业务骨干，赴海外项目进行短期工作和在岗培训，培养了一批熟悉国际市场运行规则、具有国际化经营管理能力的专业人才队伍。公司近期又实施了“走出去”战略人才开发计划，计划用3～5年时间，使具有海外工作经验人才总量达到50人左右，使之成为一支深谙国际规则的骨干队伍。

　　大型并购不是简单的买卖，买进来的不是一件商品，而是一个组织，最终衡量这桩并购是否成功，关键要看这个组织是否保持了原有的活力，甚至产生更大的活力。作为原淡马锡控股的企业，新加坡大士公司拥有淡马锡独特的公司治理结构。华能并购大士后，不仅保留了其原有的公司治理结构（只是增加了两名来自华能的董事会成员），而且学习了很多先进的机制设计，如母子公司的管控模式、企业内控制度建设等。

　　通过“走出去”，华能力求洋为中用，同时，华能还在探索如何发挥自身优势，做到中为洋用。澳州项目在并购之初，生产运营状况不佳，华能对其技术管理方面存在的短板进行了深入研究，最后决定发挥自身在发电技术和电站管理方面的优势，尽快弥补这些短板。一方面，华能以股东身份，通过直接派驻高管人员，促进企业文化融合和人员沟通，向其输出技术管理经验，另一方面，针对具体项目，派驻短期专家工作组，现场解决技术难题。经过一番磨合和努力，华能的管理水平和能力在澳大利亚的项目中，由受到质疑到被勉强执行，直到最终得到认可和钦佩，华能逐步树立了技术权威的话语权。华能原定的计划是收购第二年扭亏、第三年赢利，而经过努力，实现盈利的时间比原计划提前了整整一年。优势的输出，弱势的提高，使华能的国际化与本土化高度融合。

　　华能“走出去”的身影渐行渐远，但足音越走越强。坚实的步伐启示着人们，“走出去”是一种行动，还是一种能力，更是一种境界。