编者按：自从20年前国内资本市场勃兴以来，“借助资本市场迅速做大”就成为上千家上市公司的首选战略目标。然而中小板和创业板的推出，令我们看到一些不同的商业故事。一方面是众多隐形冠军浮出水面，凸显专注之美；另一方面，一两亿元左右的募集资金规模(排除超募因素)，让股民知道原来这个规模的资金量仍然能成就一家前途非凡的上市公司，否则大家会以为中国经济的主角真的只是那些动辄融资几百亿元的央企巨无霸。

　　在小水电领域，中华水电上演了一幕依靠资本快速前行的成功案例。

　　2010年1月25日，专注于中国小水电运营和咨询商概念的中华水电公司成功登陆纽交所(股票代码为CHC)，共募集资金9600万美元，成为今年中国企业在美国最大的IPO。这是一桩“事先张扬”的上市：2009年1月就开始备受关注，但最终的上市地却从之前的香港变成了美国；而发行规模也从310万单位股票一路上升到上市前期的440万单位股票，真正上市交易的却是600万单位股票。

　　这家只成立了三年多、实际运作不足三年的公司，目前已在四川、浙江、福建和云南四省全资拥有12家水电发电厂以及一家水力发电厂的控股权，总装机量达到24万千瓦，总资产达到40多亿元。

　　中华水电刚刚成立时，只拥有200美元左右的前期项目考察资本，而现在他在全国的投资额既已经达到了3.5亿美元，总结一路发展的历程，中华水电的执行副总裁兼CFO李铁表示资本才是最大的通道。

　　小水电大机会

　　2001年刚刚加入WTO的中国，资本和实业正在突飞猛进。这时一直在华尔街游弋的李铁想到了把国外成熟的资本运作模式与国内民营企业对接，于是在国内成立了一家投资咨询公司——哥伦比亚投资咨询公司，帮助中国企业在海外融资、上市。他成功运作了六七家企业上市融资，遍布很多行业。

　　也是在这期间，李铁认识了后来中华水电公司中非常重要的两个人——现任中华水电董事长约翰·库恩和现任中华水电中国管理公司董事长林友苏博士。2000年，由于“水电投资”开闸，无论是传统的大型电力资本还是零散的社会资本悉数涌入水电领域。李铁敏锐的嗅到了水电领域的商业契机。

　　2006年年初，伴随中国《再生资源法》的出台，大家原本就有合作的念头一拍即合。2006年7月，中华水电公司成立。公司刚成立的时候，共有四个创始人，李铁作为公司副总裁及首席财务官，负责收购和财务，全程参与了公司的融资、收购以及上市，中华水电的投资和财务模型都是其一手建立起来的。

　　李铁认为，当初之所以成立这么一个公司，是基于中国水电资源的发展潜力。数据显示，我国水能资源十分丰富，技术可开发量达5.42亿千瓦，开发程度仅为36%，潜力巨大。而从减排和环保的角度来说，政府会降低火电、煤电等的比重增加包括水电在内的清洁能源，然而水电的成本比风电、太阳能要便宜很多。

　　对于小水电的特征，李铁做了很形象的说明。小水电和大水电相比较，建设周期比较短，对当地的生态环境影响比大水电小，而且可以集中在一些偏远地区，或者用水密集地区，比如浙江、福建等。目前小水电遍布全国1/2的地域、1/3的县市，累计解决了3亿多无电人口的用电问题，小水电地区的户通电率从1980年的不足40%提高到2009年的99.6%。截止到2008年底，全国有各类小水电站4.5万座。相关统计数据表明，2009年小水电发电量相当于两个三峡水电站，为1600多亿千瓦时，替代燃煤发电，相当于节约了5500万吨标准煤，减少二氧化碳排放1.4亿吨、二氧化硫排放70多万吨。

　　小水电是国家鼓励的一个行业，尤其是鼓励外资进入。随着国家对清洁能源的重视，五大发电集团的目光也正逐步进入小水电市场，增加小水电的构成比例，和中华水电形成一定的竞争。

　　与五大发电集团相比，中华水电具有一定的竞争优势，许多操作方式都是中华水电探索出来的，更加简单便捷。另外一方面，由于浙江、福建一带民企众多，因此为公司提供了很多并购机会。“同时公司决策很快，方式比较灵活，避免了很多失误。”

　　从中华水电一路飙涨的收入中便可窥见一斑。从2007年的240万美元到2008年的1470万美元，销售收入增幅达到504.6%；而从2008年9月到2009年同期，其收入从1030万美元上升到3050万美元，也有196.8%的增幅。2007年、2008年的毛利润分别为160万美元和870万美元，2009年前三个季度的毛利润则上升到了1890万美元。

　　华尔街的融资模式

　　目前中华水电公司在全国的投资额已经达到了3.5亿美元。纵观中华水电的发展，一路都是在用外部资金撬动自身成长。在其庞大的股东名单里，囊括了美国银行、花旗银行、瑞士信贷银行、美林集团、摩根集团以及华尔街的一些著名对冲基金、私募基金、保险公司等等，青云创投所管理的中国环境基金三期也在其中。

　　2007年，中华水电公司从两家美国基金获得5000美元的前期投资，并于2007年4月于北京成立了A.B.C Investment子公司，就在成立的当月中华水电收购了包括云南华邦在内的首批三个项目，华邦电力是云南当地一家老字号的小水电站。

　　紧接着的2008年1月，中华水电公司做了第一轮正式的私募融资，引入了美林作为主导投资者的1.5亿美元的投资，又完成了三个水电项目收购，总装机量为12万左右；而半年之后他们又在第二轮私募融资中分两次分别把1.01亿美元以及2800万美金收入囊中，青云就是在此期间投资其2000万美元。上市前的2009年10月，中华水电公司又完成了2000万美元的第三轮私募。

　　在成立中华水电之前，李铁先后就任于美国GTE公司、花旗银行、美国标准普尔等公司，积累了丰富的投融资经验。面对日益滚大的资本雪球，为何能够得到这么多的资本青睐，在华尔街操盘多年的李铁给出的答案是：华尔街的融资模式。

　　“资本是一个杠杆，只有按照资本杠杆的运作规律，才能不断的扩大，从而吸引更多的投资。”

　　李铁强调需要明确的一个概念是，公司需要的是系列资本，而不是依赖于单一资本。“即使是在前景还不是很明确的成立初期，公司也要寻找可以与公司共同成长和发展的中长期投资者，这样才能保证公司可以持续受到关注，吸引投资。”

　　李铁表示合理运用资本、安排资本结构同样也适用于公司与银行之间。一般来讲，民营企业和个人相对来说资本比较弱，资本规模还不够，银行和企业之间没有建立起互信的基础。银行给予的贷款往往都是中短期，用中短期的资产负债来实现一个中长期的收购建设，这本身就是资本的不匹配。这时公司需要和银行沟通一个更好的融资结构，以便赢得资本优势，比如延长贷款年限，减轻短期还款和现金流的压力。

　　在李铁的运作下，中华水电的资本运用早已进入佳境，包括和银行的沟通。2009年中华水电和中国银行福建分行签订了一个战略合作协议，中国银行福建分行为其收购融资提供比较优惠的条件，并在国家基础利率的基础上进一步优惠贷款利率；同时延长还款日期，还款时间超过10年；给予70%的杠杆优惠率。具体的条件是公司收购时拿出30%的资本金，银行会给予70%的贷款。在此基础上，中华水电建立了福建省第一家外商投资性公司——福建华邦水电公司，作为中华水电融资和收购的平台，并于今年1月正式得到批复，这标志着中华水电以后在资本运作上会更加灵活。“在国内，成立这种外商投资的公司往往需要达到相当高的条件：总投资超过5亿美金，在中国有10家以上已投资的企业，三年以上的资本运作经验。”

　　今年3月，中行福建分行在建立华邦水电公司的基础上，给了中华水电30亿元人民币授信。“像这样的模式，中华水电将来会进一步推广，将早期的借贷关系变成战略合作伙伴关系。比如共同策划、共同开发，变成新型融资模式，增加公司财务资本的确定性和稳定性，增加公司资本的组成来源。对银行来说，小水电是一个低风险的再生能源，将成为清洁能源的投资方向。”

　　专注运营商

　　中华水电是一个投资型、收购型的公司，其商业模式是收购和运营已有的水电站，在某些时候介入参与建设。中华水电公司的招股说明书中显示，收入来源于把旗下小水电站所发的电卖给当地电网，目前与该公司有合作的地方电网包括云南德宏电网、四川苍溪电网、丽水电力局、福建电网以及屏南电力公司。

　　这种“运营商”模式所带来的对资金利用和资金透明度的高要求，也成为能够吸引到很多外资投资者的先决概念。“我们能够受到关注的原因很多，除了小水电自身的优势和环保特点之外，由于公司的客户是南方电网和国家电网，基本没有应收账款的压力，而且我们所有水电站都不是很多水务企业所采用的BOT模式，都有很长的经营权，到期后还可以继续延期。”

　　另一方面，在投资上中华水电的标准非常严格。公司有一个非常完善的投资审查的过程，既保证了收购的项目，也保证了收购的数目。在这方面，公司结合了国外同类型的公司资本运作的经验，同时结合中国国情，既有严格标准，又有一定的灵活度，这是国外的资本在中国进行收购无法克服的一个难题。“他们完全是把国外的一些标准拿到中国来死搬硬套，有时候可能就不适用，或者完全采用中国的标准，又达不到预期要求。

　　在小水电领域，中华水电的外资比例在民营企业中居于首位，因此也就摆脱了一般小水电公司所面临的窘境。目前小水电公司的资金来源主要是靠银行贷款，一旦银行不愿贷款就可能导致无以为继。而中国的水电市场到目前仍然是五大电力公司的天下。受金融危机的影响，2009年很多小水电投资商就遭遇了这样的尴尬。加之高利润诱惑下的大量涌入，这一年小水电普遍亏损。

　　这就给中型的水电站运营商提供了机会，通过融资来进行收购或者开发符合环保标准的水电站。中华水电正是扮演了这种收购者的角色。

　　在中华水电上市之后，美国泰山投资亚洲控股有限公司中国区总经理马小伟接受采访时表示，中华水电的运营模式并不能复制，原因在于：这种模式对管理层有非常高的要求，不仅要对产业有很好的过往经营记录，而且其必须要有非常高的可信度。两者缺一不可，相辅相成才可能做到。首先融资环节很关键，因为必须解决收购资金的问题；其次管理层的实际运作能力也非常重要。

　　“公司的管理团队恰恰是我们公司的核心竞争力。”谈及于此，李铁自豪的表示。中华水电的管理团队呈现跨国性的特点。中华水电董事长及创始人约翰·库恩是美国库恩兄弟公司的创始人，这家公司最早是为能源技术类投资基金提供金融服务的投资银行，库恩本人经验丰富是美国新能源行业的鼻祖，他在1981年成立的Catalyst Energy，是美国第一家上市的独立发电站。并以Catalyst Energy为平台，在包括中国、阿根廷、墨西哥等地方都做过并购。

　　随着公司规模的逐渐扩大，中华水电已经在开发新的业务方向——收购五岳抽水蓄水有限公司。该公司在河南信阳，总机量为100万千瓦，去年中华水电与其签订了一个合同议项，今年真正入股该公司，占股79%。据了解，抽水蓄能也属于清洁能源的一部分，将多余的剩余电力储存起来，在电网需要电的时候，通过发电机再给电网送回来，可直接取代一些电网为了调风建立的火力发电站或水力发电站，减少对火电发电的依赖。“目前该项目总投资额在40亿元到50亿元，大约需要四到六年来完成，从今年起开始启动。”

　　李铁认为，小水电市场非常大，前景看好。中华水电目前在某些区域已具有一定的占有率，呈现出良好发展前景。对于水电企业管理的精髓，他坦言，第一就是规模，第二还是要加强资本的合理利用。两者相得益彰，之后还会继续提高杠杆资本的合理利用，增强资本来源的多样性，比如进一步和债权市场结合起来。最后，李铁告诉记者，小水电非常符合投资机构的要求，目前包括世界银行在内的跨国银行都在和公司谈合作。