2007～2009年三年间在“1+4+1”发展战略指导下，成功实现内部整合。
2007年南自总厂旗下有50多家子公司，很多子公司存在内部员工持股现象，子公司之间存在较多的同业竞争，在此局面下，领导层决定先关起来门解决内部问题，通过对南自总厂旗下子公司众多产品的调研，公司提出了“1+4+1”发展战略，实施公司及南自总厂内部整合。三年间，通过资产注入、资产整合等多种方式成功解决了公司内部大部分问题。到2009年底，国自总厂资产已全部注入国电南自，国电南自旗下有5家分公司(主营业务)，25家子公司。
内部整合基本完毕后，从2010年起实施“两轮驱动、三足鼎立、创新管理、跨越发展”战略，公司开始扩张式、跨越式发展阶段。
在“1+4+1”战略指导下，三年时间基本完成了内部整合问题。2009年底，领导层对行业内外众多企业进行密集调研和学习，到2010年初，确定了公司新的发展战略和发展目标，即“两轮驱动、三足鼎立、创新管理、跨越发展”的发展战略和2013年实现“8661”以及“十二五”期间成为过百亿企业的发展目标(“8661”目标是到2013年，实现年订货80亿，营业收入60亿，利润6个亿，净资产收益率超过10%)。公司将开始扩张式、跨越式发展阶段。
公司升级为华电集团二级单位，并成为集团公司未来主营板块之一，集团对公司发展给予厚望，并将大力支持公司发展。
2010年前，华电集团主营方向为“发电、金融、煤炭”，在此背景下，华电集团曾计划将华电工程(集团)有限公司(当时的国电南自直接行政管理人，以下简称“华电工程”)通过装入国电南自上市，后由于郑州划拨地转让出让地未能按期实现，造成本次定向增发中止，随后，华电集团定位国电南自、华电工程独立发展壮大。2010年，华电集团提升了国电南自行政级别至二级单位，归属于华电集团直接管理，华电集团也调整集团主营方向为四大块“发电、金融、工程、制造”，其中“工程”指华电工程、“制造”指国电南自。新的历史背景下，集团对公司的发展给予厚望，并将大力支持公司发展。
定向增发只是公司实施跨越式发展的开始。
公司从1999年上市以后，尚未进行过扩张式的增发，2008年唯一一次增发是解决南自总厂资产注入问题，不过，公司仍然能够年年分红。这次智能电网、新能源、节能减排等新兴产业发展机会难得，在内部整合完成的基础上，公司抓住这样有利机会，实现公司跨越式发展。所以，这次增发项目瞄准智能电网、新能源及能减排等，是公司实现跨越式发展的一个开始。
给予公司“强烈推荐”评级。
综合考虑公司的历史及目前的公司结构、管理等多方面因素，我们认为公司跨越式发展是有保障的，内部整合的完成为扩张式发展奠定了基础，增发项目提供了多个业绩增长点，积极向外多方合作也将加快扩张计划。我们预计公司2010～2011年EPS为0.34、0.69、1.05，对应的PE为63.3、31.4、20.6倍，给予公司“强烈推荐”评级。
国电南自：跨越式发展不是梦
日期：2010-06-08 来源：新浪财经 作者：新浪财经
关键词： 国电南自
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