4月26日，在北京召开的“工程总承包和项目管理发展论坛”上， 参会企业交流了拓展海外电力工程建设的心得。与会人士认为，中国企业对海外电力建设项目的参与虽然起步较晚，但是经过这些年的努力，我国企业正逐步得到国际电力工程市场的认可，占据了一席之地。
合同准备是基础
合同的前期准备构成了日后整个项目的基础。
中国机械设备进出口总公司（简称CMEC）项目总工程师陈晓东介绍说，2005年，CMEC承包了印度格拉斯姆VC和GCW两个水泥厂的自备电厂火电项目。在签订合同之前，CMEC对这项工程充满了信心，因为印度电力市场是目前最大的可开发大市场，前景非常可观。
但是这份自信，在项目开始之初便被“浇了一桶冷水”。由于设计院设计任务繁重，技术方案把关不到位，因此该项目在没有完全消化技术标书的情况下，便草率报价，签定合同，造成了日后执行非常被动。
“印度人是有备而来。” 陈晓东对此深有感触，项目的招标技术文件是德国有名的顾问工程公司印度分公司以VC水泥厂附近的自备电厂为蓝本所编。标书写得非常细，细到每一个设备的零部件都有要求。“基本是个非标设计，没有同类型电厂可借鉴。”陈晓东说道。为了对付这个“烫手山芋”，CMEC在后续的建设中，没少花力气。
精细设计是导向
设计关乎着整个项目的总体导向，其内容必须完整具体。
为了使在印度的火电项目达到最好设计效果，CMEC特别请黑龙江电力设计院专家对设计进行审核等工作，协调各系统设备之间的接口，做到设计工作的每一步都在绝对控制和指挥下完成。“从项目执行的效果看，这是有效的。”陈晓东说道。
设计不是一朝一夕就能完成的事情，有的时候，就算总体设计已经过关了，到了具体的操作和后续的详细设计阶段，问题还是会接踵而来，这就需要企业能够随即应变，及时应对。
2004年，中国石化集团第十建设公司（简称十建公司）承包了叙利亚电厂改造大修项目，总体设计进行的比较顺利，可是到了详细设计阶段，问题还是发生了。
项目招标文件是以2002年的测试报告为基础，可是后来发现设备运行与报告有着诸多不符，这给设计人员带来不少麻烦。到2006年10月，按照合同及业主的要求，十建公司对详细设计进行了多次修改，提交的专业图纸共计77卷册。
施工控制是关键
施工是项目成败的重要环节，但在现实的操作中，项目并不一定能够按照既定安排正常运作，一旦发生情况时，需要企业能够及时应变，实施最有力的管理。
在叙利亚电厂改造大修项目工程的施工过程中，十建公司通过招标确定了一家电厂检修公司作为协作单位。2007年4月15日，2号机组停车改造的关键时刻，这家协作单位却因工程实施难度大等原因，于2007年7月24日停工，整个施工面临严峻形势。为此，十建公司迅速反应，在最短的时间内从国内各项目抽调精兵强将奔赴叙利亚，参建员工加班加点，终于于2007年12月18日完成了2号机组的检修施工任务。
协调关系是保障
与当地政府、居民的关系协调，这个在国内易忽视的问题，在国外项目中往往会产生很大的影响。
2006年，中国成达工程有限公司完成了印尼芝拉扎2×300MW燃煤电站项目，这也是印尼当时国内最大规模的电站项目。中国成达工程有限公司副总经理孙志表示：“搞好与当地政府部门及民众的关系是项目实施中不可或缺的一部分工作。”
孙志还特别提到一个小细节：“当你来到芝拉扎项目所在地，你就会发现现场的很多印尼工作人员都穿着同样款式的T恤，上面印着‘成达是我家’，这些T恤是当地被成达雇佣的工人自发制做的，他们都以能为成达工作而感到骄傲和自豪。”
