一年之计在于春。这几天，福建泉州电业局发展部主任何后裕特别忙。泉州电网今年的一批重点工程已纷纷开工。220千伏永春高垄输变电项目已完成“三通一平”。这个投资1亿多元的项目竣工后，能改善永春电网结构，使泉州这个重负荷区实现所有县都有220千伏变电站。“今年省公司实行大计划大预算，1月底就下达了全年的计划预算，我们谋划得也比往年早。”何后裕说。

    电网企业项目计划涉及基建投资、技改、大修、科技开发等指标，十分复杂。以往，福建省电力有限公司各专业部门根据基层单位报送情况分头提出项目计划，由计划和财务部门“切块”分解，最后通过专业部门各自下达。这种分口管理的模式可能存在重报或漏报情况，造成综合计划与专项计划口径不一致。由于专业部门之间协调性差，财务部门也难以统筹控制整体投资规模，难以实现整体利益最大化。何后裕感触颇深：“省公司分头下计划，批次多，时间不确定，让我们工作很被动。”

    让计划和预算衔接起来

    按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的工作要求，旧的项目计划管理模式和流程已经不合时宜了。2008年年中，福建公司提出全面实行集约化、精益化的大计划大预算管理，通过加强对资本性项目投资和成本性项目支出的管控，防范经营风险，提高经营管理水平和经济效益。

    实施大计划大预算，福建公司主要根据总体发展规划和对下一年度经营状况的预测，形成年度预算总盘，再结合各专业部门审定的项目规划库，基层单位提交的电网发展需求、经营状况、售电量等关键指标，横向分解为各专业预控数，纵向分解为基层单位预控数。从福建公司这个层面来看，计划和预算不再是按专业一通到底、彼此不相干的“直筒”，而是形成横、纵坐标轴都十分清晰的“网格”。基层单位根据预控规模，结合实际情况，分轻重缓急对项目进行星级评价，并形成计划报给省公司。

    “今年我们的项目计划偏重基建。列为最急（三星级）的项目是110千伏洋埔变。它建成后不仅可以为福清光电园区供电，还可以提高供电可靠性。”福清供电公司负责计划的生技部副主任陈熙说。

    福建公司成立了经济技术咨询公司，对基层上报项目进行审核及经济增加值评价。评价结果再由专业部门进一步审核，综合平衡之后形成福建公司的项目大计划（草案）和资金大预算（草案）。

    从2008年下半年开始，福建公司先后出台了大计划大预算管理办法及管理流程、年度计划项目星级划分指导意见等一系列配套文件。企业资源管理（ERP）系统也起到了加强项目跟踪分析与后评估的作用。

    全局形成一盘棋

    2008年开始席卷全球的国际金融危机，对电网企业的影响同样十分明显。深化细化预算管理，突出过程控制，增强预算执行力和调控力，防范经营风险，显得更加重要。记者在福建公司发展部看到了一本200多页的《福建公司2009年大计划建议（草案）项目计划表》，其中列有全年的输变电、配网、技改、小型基建、大修和科技开发项目清单，项目名称、规模，投资计划，评级依据，都是一目了然。一位工作人员介绍说：“以前各专业分头下计划，可能得有二十多个红头文件。实行大计划大预算，所有要花钱的项目都在这个表上，非常方便操作。”

    经过半年多的摸索和实践，大计划大预算管理的好处逐步显现。

    在福建公司层面，计划和财务部门的龙头作用突出了，“全局一盘棋”的思路日益明晰。财务部门管盘子，计划部门管项目，专业部门提需求，大家各司其职，既能避免权力真空，又可防止职责重叠，实现项目管理的闭环控制。

    项目计划的科学性也明显提高。“以前，对项目经济性的评价比较弱，也缺少独立评价机构和人员。现在我们引入了咨询公司的专家级人士，能更客观地对项目的技术性和经济性进行综合评价。”

    大计划大预算管理模式把各项指标纳入基层单位绩效考核，督促基层单位更加严谨地考虑投资规模，避免盲目性，有利于统筹平衡，把资金真正用在刀刃上，提高整体投资效益。

    对基层单位来说，组织项目实施与管理更加顺畅。“举个例子，以往变电站建好后，配套出线工程要等营销部下计划后才能开工，变电站搁着带不了负荷。”何后裕告诉记者，现在各部门同步协调，变电站投运的同时，配网线路就跟上，投资效益自然提高了。陈熙也说：“省公司统一下达预控数，有利于基层计划部门更好地统筹考虑各专业项目计划的必要性。”