县域电网是我国电网的重要组成部分，是国家乡村振兴和共同富裕战略的重要基础设施和能源保障。随着国家“双碳”战略的全面实施，各类分布式新能源开始大量接入县域电网，电网数字化、智能化水平不断提高，原来大量的线下供电服务转向线上服务。县级电网的管理架构如何适应新型电力系统和电网迅猛发展的新型业务，是我们当前需要高度重视的问题。

■■ 县域电网管理面临四个新变化

一是数字化促进电网企业的专业融合。数字化促进电网设备和装置的不断进步，装置和设备的芯片化使得电网中原先不同专业的装置和设备逐步融合成为一个设备和装置，使电网企业中原先的按专业分工管理的人力资源管理和管理架构出现了不适应，比如继电保护、自动化、通信等专业越来越融合，原先分开设立的装置和设备已经融为一体。原来县级电网企业中的生产和营销两大专业，在当前以客户服务为中心、追求效率和客户体验的现代营商环境中，在基层电网企业的服务一线必将加速融合，在县级电网企业和基层站所实现营配合一。

二是电网企业大量线下业务转为线上。传统电网企业的生产运行管理和服务是以线下服务为主，人力资源利用效率很低。随着企业数字化转型加快，许多原先线下的业务大量转向线上。配电网自动化的逐步覆盖、无人机巡线和各类传感装置的普及，使得原来大量依靠人力巡视检查和处理故障的野外作业逐步减少；随着电网企业线上平台服务的加强，原先大量的营业厅电费收费、业务办理、咨询投诉等逐步减少，线上24小时服务增强，出现前台业务人员下沉到供电所（站），后台人员逐步集中的趋势，服务效率大幅提高。

三是各类新型主体共同构建新型县域电力系统。由于各类可再生新能源的大量接入和电力市场的形成，出现了各类新型电力主体与电网共同构建成新型县域电力系统。在县域电网中，除了已经大量接入的各类新能源外，还有各类储能企业、微电网、负荷聚合商、售电商、综合能源商以及呈现虚拟电厂性质的新型数字化服务企业。这些市场主体的出现，为电网企业增加了新的服务和业务，对电网管理提出了新要求。

四是各类新型业务需重构人力资源管理。目前县级电网企业大多呈现结构性用工不足现象。尤其是在基层站所，年轻的、专业能力和数字化接受能力强的员工不足，年龄偏大、过度依赖原有业务技术、对新技术不够适应、数字化接受能力弱的员工较多。随着智能化设备逐步覆盖、新业务不断涌现，国网营销数字化平台、国网生产数字化平台、输电全景监控、智能运检平台、变电站辅助设备监控等新系统推进应用，基层员工新业务承接能力亟需提升。

■■ 浙江的探索实践提供多重经验

以浙江省为例，近年来，该省在国家“双碳”目标和乡村振兴战略的指引下，经过几年的不懈努力，县域电网的智能化、数字化水平不断提高，大量线下业务转为线上，电网的数字化转型成效明显。随着电网数字化转型和各项业务的快速变化，传统的县域电网管理架构已经难以适应。浙江省电力公司在调研县级电网管理过程中也深刻感受到，随着电力市场化改革加速推进，电力营商环境要求不断提高，对电力市场中参与主体的服务水平和管理效率提出更高要求。随着新型县域电网的发展，县级供电企业作为推动市场化改革落地实施的基本单元和直接面向客户的基层单位，需要进一步加快对电力客户的响应速度、提高市场竞争力。

调研发现，县公司在内部管理方面存在一些典型问题，比如：营配融合和运检职能相对分散，设备和项目管理职责不清、指标管控目标不统一，电网建设和运维环节衔接不畅，数据监测、抢修、指挥等值班岗位分散，数据协同管控不够，调度指挥集约化程度不高，财务预算和综合计划双线上报，投资精准度和资金利用率不高等。解决这些问题，需要通过减少管理层级、压缩职能部门和机构、精简人员，建立起扁平、紧凑、干练的组织结构，使得决策信息快速传递，以提高工作效率、降低人力成本。

为此，浙江省电力公司按照“大部制、扁平化”思路，在新昌等县级电网开展了管理架构改革试点。借鉴国内外数字化转型企业的管理架构，按照“强后台管总、宽中台支撑、大前台高效”的组织和业务模式，整合优化现有组织架构。通过计划和财务融合、生产主营业务整合、优化调度指挥配置、加强组织机制保障四项做法推进大部制改革探索实践。深化管办分离、生产业务高效融合，实施“一口对外”供电服务，具体做法包括：

实行强后台管总集约化。一方面，实行生产业务管理集中整合，运维检修部的运维检修管理职能和市场营销部合并，成立供用电管理部，形成主配网运检、营配业务融合集约化管理，做强业务后台。一是深化管办分离，实现上传下达更顺畅、职责界面更清晰、信息掌控更便捷。二是形成专业集合，一体化管控业务，有利于业务管理互融互通，推动专业协同，打造专业管理团队，提升精益化管理水平。三是保障生产安全，便于全面管控各生产业务的安全风险，形成全业务流“一管到底”的安全管理模式，有效避免推诿扯皮问题。

推行管理全过程协同共享。将发展计划和财务资产管理职能合并，成立财务资产部 （发展部），做强公司经营状况分析和经营活动管控。一方面，将财务管理融入规划前期、项目储备、计划编制全过程，根据投资能力合理框定综合计划，实现综合计划、全面预算有效衔接、协调一致。另一方面，将预算安排和计划进度按照月、周的时间周期协同，使得资金与计划的管控目标更加统一、匹配度更高，更好发挥资金安排的前置作用，提前对低效、无效投资进行识别和预警，提升资金利用效率。

实行宽中台支撑一体化。一方面，建立电网调度和数据指挥大脑，将公司24小时值班的岗位整合在调控中心，成立调控监测指挥班（生产服务指挥班），组建“1名总指挥长+2名调控员+2名监测监控员”小组运作模式，由一组人员统筹开展“监测—分析—指挥—解决”全流程故障处置工作，将调度中心打造成为大数据检测和电网调度指挥大脑。一是整合公司全天候24小时值班岗位，汇聚电网运行、设备监测、服务工单等全口径大数据，实现24小时统一调度指挥，业务数据更融合，人员更精简。二是打破班组专业界限，将各专业进行融合，将值班人员打造成生产、服务、管理一岗多能综合性人才，建立监控员、调控员、总指挥长岗位薪酬及晋升机制，打造核心业务尖兵班组。三是明确输变配网、新能源、智能设备等各类设备的大数据统一监测和分析，实现全电网24小时监控监测，调度和指挥更加协调高效。另一方面，推行设备集中运维，成立设备运维中心，负责全部设备运维管理和项目实施的职责，实现设备集中运维。这样改革，一是可以将公司电网设备进行集中管理，有效减少不同设备运检部门在设备故障处理、指标影响等问题上的相互推脱。二是在新技术、新设备应用方面，破除专业壁垒，进行统筹规划、统一部署，推动各专业相互启发、共同发展。三是在建设改造停电计划安排中，更利于统筹安排，实现一停多用，提高供电服务质量，同时进一步提升电网建设精细化程度。四是能够更好地推进设备运检一体化建设，深化设备主人制落地实施。五是全项目全口径、全链条统一实施，实现“业务一条线”，尝试推进基建、技改、大修、营销、业扩、迁改等所有项目的集中管理，全部实现线上流程化的要求，将公司电网、营销等所涉及的各类项目进行全口径、全链条统一集中管理，让电网建设更加专业化，人员更加精益化。

推动大前台服务高效化。撤销核算账务班、公共关系室班组建制，将综合能源、能效服务、35千伏及以下客户(含小水电、光伏等）业扩报装、客户服务以及配套装接等业务整体下放属地供电所，拓展前端业务，建设“一口对外”的供电服务前台。“一口对外”的客户服务模式，有利于在供电服务前端更好地深化“人人都是客户经理”的理念，也有利于培养基层人才队伍，培养能效、综合能源增值服务专家，在做好传统供电服务的基础上，引导基层供电服务人员向“供电+能效”全面型人才转变。在工作模式上，由“以供电服务为中心”向“以能源服务+供电服务为中心”转变，以客户需求为出发点，优化服务流程环节，有利于提升一线人员新型业务服务技能，更好服务各类市场主体客户。

加强组织机制保障。一是设立机构调整过渡期，在过渡阶段采取组织架构双轨制和业务双负责制，制定政治、安全、班组管理提升、供电服务四方面保障措施，组建保障实施团队，确保队伍、业务、指标等平稳过渡。与涉及调整的部门、班组负责同志开展定期谈话，及时了解思想动态，保证机构调整平稳过渡。二是在供用电管理部下设柔性团队，统一开展高压业扩、综合能源、能效服务等业务，并开展业务培训，逐步建立供电所属地高压客户服务能力。建立后备干部人才储备库，提前将优秀后备领导人员放至多个关键职能部门进行历练，确保特定条件下关键部门领导人员的及时补充。试点单位通过大部制改革，相关指标和业绩实现较大提升，2022 年，第一批综合计划和预算下达匹配度达94.63%，偏差率减少7.44 个百分点；投资完成率达101.02%，同比增加13.74 个百分点；71%的现场业务一次办毕，平均处理时长压减28.7%，10千伏高压业扩流程链条缩短33.3%，流程时长压减11%以上；配网故障抢修处理平均时长同比下降21.43%，取得良好成效。

■■ 基层一线人力资源需引起重视

浙江对县域电网新型管理架构的改革实践取得良好开局，但是存在的问题也给我们带来以下几点思考：

一是电网管理架构具有系统性。电网企业是自上而下高度集中管理的企业体系，如果在整体管理方式不改变的情况下，仅仅是县级电网基层企业管理架构调整，效果难以持续。比如这次新设立的供用电管理部，实现供电、用电全过程“一管到底”，需要对接市公司运检部、营销部等 6 个部门；新设立的设备运维中心需要对接市公司建设部、运检部等 11 个部门。这使得县公司单个部门业务类型和工作量大大增加，难以应对，纵向对接效率有所降低。

二是管理架构的调整需要顶层设计。浙江这次的改革试点找到了基层电网管理架构的痛点，开出了良方并取得了良好效果，也对上级电网管理层提出了改革要求。企业管理架构的调整，需要自上而下的整体规划，做好顶层设计。尤其是我国近年来电网的现代化、智能化、数字化建设突飞猛进，电力市场化改革不断深入，但是，电网企业内部管理架构的改革和与时俱进也已经到了关口。这就要求电网企业加快整体管理架构改革，解决目前机构庞杂、管理层级过多、管理链条过长的老问题，以适应电力市场化改革、电网数字化转型和建设新型电力系统的要求。

三是需要高度重视县域电网企业的人力资源。随着电力市场化改革的深入和新型电力系统的建立，县域电网企业和基层站所将承担起消纳各类分布式清洁能源、服务各类电力市场主体和开展各种新型业务的艰巨任务。基层供电站所除了现有设备运维、抢修和客户服务以外，还要承担客户（含小水电、分布式光伏等）业扩报装、客户服务以及配套装接等高压业务，以及从事当地客户的综合能源、能效服务等新型业务。县域电网企业人员结构性缺员和人员老化严重，基层站所尤为突出。试点单位站所人员平均年龄超过45岁，新进员工少、地处偏远、待遇低等问题普遍存在，需要电网企业高层高度重视基层一线人力资源，将人力资源重点向基层站所倾斜，重视站所一线人力资源和青年骨干队伍的培养，把基层站所作为培养锻炼青年后备干部的基地，积极探索建设与新型县域电力系统相适应的人力资源管理体系。