“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。党的二十大报告为新征程上的国企改革指明了方向、提供了根本遵循，也为正处于巩固深化国企改革成效、高质量收官冲刺的内蒙古电力集团，坚定了信心、鼓舞了士气。
作为全国电力体制改革的试验田，改革创新是内蒙古电网发展血脉中的固有基因。内蒙古电力集团公司坚决贯彻党中央、国务院关于国企改革三年行动的重大决策部署，在自治区党委、政府和国资委的领导、指导和支持下，形成一系列具有蒙电特色的体制机制，连续两次在区属企业改革评估中获评A档，书写了新时代国企改革的“蒙电篇章” 。
穿袄提领子，牵牛牵鼻子。面对千头万绪的国企改革任务，集团公司紧紧扭住劳动、人事、分配这个关键，牢牢牵住“三项制度”这个“牛鼻子”，勇闯国企改革“深水区”，以重点难点带动全局，加快构建市场化选人用人和薪酬分配机制，改革答卷精彩而厚重。
勇于探索 激活干部队伍“一池春水”
今年6月，集团公司先后分两个批次开展盟市公司级领导人员竞争上岗，127人自荐报名，两批次23名干部走上新管理岗位。期间，公司总部带头面向全系统公开选聘，探索干部选拔新途径，大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，使“赛场选马”的氛围渐入佳境。
公司所属各单位也广泛开展竞争上岗，一大批来自基层的优秀年轻干部人才，或充实到管理岗位或调整提任到关键岗位。截至2022年10月底，公司系统管理人员竞争上岗比率达到52.5%，真正做到让“千里马”脱颖而出。
与“能上庸下”相配套的，是经理层任期制和契约化管理的实施。2021年，乌兰察布电力工程公司深入推进经理层契约化管理，建立与业绩联动的差异化薪酬管理体系，并坚持刚性实现经理层收入能增能减，公司干部队伍活力充分激发。该公司当年度利润总额达到2070万元，同比上年度增幅16.8%，在全系统年度考核中，由上年度第九名提升至第二名。
改革不是锦上添花，定要打破常规、动真碰硬。为全面打破领导干部“铁交椅”，集团公司按照“定量与定性相结合，定量为主、定性为辅”原则，一人一岗签订差异化岗位聘任协议书，一人一表设置差异化经营业绩指标，做到年度、任期业绩考核内容及指标各有侧重、有效结合，实现了对国企传统干部管理的“破”与“立”。2022年，集团公司所属22家分公司、43家各级子公司全部实现经理层成员任期制和契约化管理。
坚持制度先行、树立‘干好干坏不一样’导向、深入完善业绩考核评价、严格落实考核结果应用、从严管理监督刚性退出……集团公司打出一套干部全流程管理组合拳。今年以来，公司系统管理人员末等调整、不胜任退出比例为7.02%，逐渐形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的干事创业氛围。
活水养鱼 市场化机制撬动人才效能
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”除了干部“能上能下”，员工同样也要“能进能出”。
集团公司全力构建“能进能出”的市场化用工管理体系，建立并实施分级分类公开招聘制度和内部人力资源市场机制，确保各类人才精准引进、优秀员工竞争提升和不胜任岗位员工平稳退出。
建立市场化公开招聘制度，把好“能进”入口关。集团公司以企业发展和岗位需求为导向，逐步拓展校园招聘、社会招聘、高端人才引进、专场招聘等在内的多种公开招聘渠道，构建起方式多元、通道畅通、导向精准的分级分类人才引进体系。在此基础上，九级三通道的人才成长通道建设、高层次人才跟踪培养、内部竞聘上岗等一系列举措，培育了人尽其才、才企共赢的留才沃土，大力营造了“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化氛围。
巴彦淖尔供电公司建立“三年三期”阶段递进式新员工跟踪培养机制、鄂尔多斯供电公司启动“金牌班组长”培养计划、乌海供电公司应用“双精准、三成才”的培养模式……公司系统通过搭建多维人才成长平台，让本职岗位成为遇见成长的转角，让技能培训成为“拔节吐穗”的麦场，真正做到良才善用、能者居之。
在三项制度改革中，集团公司不断健全完善以劳动合同为核心、以岗位管理为基础的市场化用工管理体系，打破身份意识，强化契约制管理理念，全面构建企业内部人力资源市场，实现人力资源的按需有序流动和优化配置，畅通优秀员工竞聘上岗和不胜任、不合格员工退出通道。自建立运行内部人力资源市场以来，累计开展一般管理人员竞聘276次，选拔优秀人才1716人；累计退出岗位待岗管理131人次，待岗培训考核后重新上岗、转岗40人；因严重违反劳动纪律、违纪违法等原因解除劳动合同100余人，加快了人才队伍的“新陈代谢”。如今，“铁饭碗”之说已成历史，契约式理念深入人心，市场化用人机制催生出强大的“鲶鱼效应”，广大职工的工作积极性和热情被极大激发。
靶向薪酬 “加分制”赋能考核正能量
如果说三项制度改革激活了企业发展的“一池春水”，那么以价值创造为导向的市场化薪酬激励约束机制就是一缕新风，砸掉“大锅饭”，实现“干多干少不一样”，做到“收入能增能减是常态”，让想干事、能干事的员工有了更多幸福感和获得感。
大锅饭怎么打破、平均主义如何破解？
内蒙古电力集团坚持以岗位价值为基础和绩效贡献为依据的收入分配导向，建立蒙电“全定量工分”绩效考核模式，形成一套适用于供电单位55类班组的包含3517条指标的“N+X”考核指标库，彻底打破传统绩效考核“扣分制”分配模式，建立“工作是干出来的、绩效是挣回来的”正向“加分制”分配模式，激励广大员工担当作为、创造价值。
在“工分换奖励”基础上，公司系统各单位结合自身实际出台了一系列与之配套的制度和措施：锡林郭勒供电公司创新开发“班组员工绩效考核日清月结应用系统”——“薪酬绩效一张表”，逐步肃清“月底改绩效，凑成大锅饭”的现象；巴彦淖尔供电公司“一部室一细则、一班组一方案”充分赋予员工绩效考核权、评价权、分配权，深挖员工“挣工分、拼业绩”的主动性。
“本次薪酬改革与以往不同，员工绩效占比提升至45%，员工既要出工出力，还要出绩出效，才能实现能者多劳、多劳多得”。据集团公司人资部负责人介绍，公司坚持面向基层、服务基层，不仅将收入分配向一线倾斜，还设立专项奖励薪酬，充分发挥薪酬指挥棒的正向激励作用。目前，公司系统从事电网指挥调度关键岗位、科研高价值岗位、长期在艰苦岗位的员工收入分别高出39%、28%、9.1%。
落定一子满盘活，分配一变天地宽。在新绩效价值导向下，公司上下呈现改革后的“活力之变”，部分优秀员工月度绩效收入比原来增长了25.19%，员工间绩效差距较改革前拉大28.11%，基层班组查出的电网设备故障隐患较以前多出几倍甚至十几倍，顺利解决了“干好干坏”“干轻干重”都一样、考核结果“人人满分”“轮流坐庄”等沉疴积弊 。
随着三项制度改革不断走深走实，集团公司经营管理全面转型升级，企业内部活力和效率持续释放，在新征程上朝着加快建设全国一流现代化能源服务企业的目标全力迈进。
