近期，随着国家发改委出台《关于进一步深化燃煤发电上网电价市场化改革的通知》、《关于组织电网企业代理购电工作有关事项的通知》；国家发改委、国家能源局印发《售电公司管理办法》等一系列售电业务市场化改革文件的出台，售电公司迎来了新的发展机遇，同时也可能面临更多的挑战。
售电公司的发展始于2015年“中发9号文”。对于售电业务的理解，从电改初期的懵懂探索，到2016-2018年部分省市的“能拉到负荷就能挣钱”，再到2019-2020年的“价差逐渐收窄，考核逐渐严峻”，2021年的煤价上涨叠加能源“双控”形势，使得售电业务本身几乎无利可图，大量售电公司“陷入可能或者事实亏损”。
从热到冷的发展局面，让我们重新思考售电公司市场定位、业务价值、商业模式，以及竞争合作的业态模式。
从行业发展的角度来看，笔者认为未来售电竞争可能是一个大浪淘沙的过程：只有在行业的热闹泡沫破灭之后，真正有价值的企业才会浮现出来。2000年前后互联网“.com”泡沫破灭，国外的谷歌、亚马逊、推特，国内的BAT才有机会成为真正的王者。售电也是这样，真正的价值竞争，2022年才刚刚开始。
售电公司的概念及类型
广义的售电公司是指具备售电业务的相关公司，比如一家光伏企业，以光伏投资为主，一方面它出售自有光伏项目发出的电量给用户，另一方面也顺便代理一些客户的售电。我们认为它是一家带有售电业务的公司；狭义的售电公司是指售电业务收入是公司主要业务收入的公司。
最近几年的明显趋势是，狭义的售电公司在减少，大量售电公司转向广义的售电公司，也就是把售电作为公司的一个业务板块而存在，公司收入实现多元化。这也和售电市场竞争激烈，以及电力交易的获利机会减少有关。这种多元化，将会给售电市场带来更多创新和发展机会。
批发型售电公司
批发型售电公司主要参与电力市场化交易，并通过长协、现货市场的大宗电力电量交易获利。主要包括以下三种：
发电系售电公司：母公司为发电企业的售电公司，其角色在于更好地帮助发电企业获得客户并销售电量，并且获得足够的售电利润。
电网系售电公司：电网系售电公司，主要是市场化的电网综合能源公司。电网代理购电属于半市场行为，未来将会逐步减少并消失，只有在一些极端的市场失灵情况下才会出现。
技术型批发售电公司：具备较强的技术交易能力，在批发侧市场上基于数据分析、预测进行交易并获利的售电公司。这类售电公司市场上较少，但在未来现货市场开启之后，他们将成为买方的代理，类似股票投资的基金公司。未来技术型批发售电公司还需要进入更多的金融手段，甚至参与煤炭、原油等期货和现货交易，以投资组合的方式去对冲某一单一交易品种的风险敞口。
当然，发电系的售电公司也可以成为技术型售电公司，但笔者个人认为难度较大，这一点留待后文解释。
零售型售电公司
零售型售电公司更多的是广义的售电公司，也就是各类能源服务相关企业，售电业务可能只是其中的一个板块。这类售电公司较少或者不直接参与批发侧的市场竞争，更多专注于用户侧的业务拓展。
技术型零售售电公司：在零售侧的技术型售电公司，主要是依靠数据分析和预测，帮助企业更好地管理其用电量与负荷。最典型的就是负荷集成商。
服务型售电公司：以用户侧的轻量化服务，帮助用户管理其用电、用能，以服务获得客户粘性和流量，并参与电力零售的售电公司。比如 “售电+电费优化”的售电公司。
综合能源型售电公司：以用户综合用能需求满足为目标，包含投资、服务、售电的多元化售电公司。不少增量配网企业也在往这个方向探索。
售电公司的资源决定论
目前市场上的这几类售电公司，它们诞生时所携带的基因，大致决定了它们的业务走向，以及未来的业务模式形态。
比如发电系的售电公司，不太有主动开拓大规模市场的意愿，一般只是盯住年用电量数千万乃至上亿度头部电力用户，把头部以下的市场让渡给买家型售电公司。这是由两方面原因决定的，一方面是客户开拓的边际成本无法进一步下降，也就是无论是一个年电量亿级的用户，还是一个百万级的用户，要签订售电合同所需的成本几乎是一致的，那么发电系售电公司自然愿意找大客户。另一方面是营销资源的配置，总共就那么多直销人员，自然先找高利润的大客户。而他们在市场上的最大竞争资源，则是背靠发电公司取得的购电成本优势和交易信息优势。
这既是他们的长处，可能也是他们的短处：你的核心竞争要素不是由你自身努力所带来，那么最好的选择可能就是“背靠大树好乘凉”。所以这类售电公司不太擅长用服务的方式去获得客户，而是靠价格优势吸引头部大客户，并且与服务型的零售售电公司合作开拓头部以下客户。
同样的道理，对于技术型批发售电公司来说，其核心资源投向了交易分析团队、分析软件、大数据、交易资金池等方向，那么其营销和客户服务能力自然是弱项，所以也更倾向于依靠技术优势获得价格优势，并且采用“头部客户直销+其他客户的渠道销售”这一方式。随着电力市场化竞争日益激烈，市场化水平不断提升，势必推动整个售电链条的分工更加专业化和细化，各个环节之间采用相互协作的方式。
售电业务的格局思考
在电改刚刚开始的时候，有些售电公司摩拳擦掌：电这么标准的商品，如果放开市场，那么一定会出现一个巨无霸级别的“电力淘宝”，把卖家和买家串联起来，所以交易平台非常重要，而交易平台的核心是“数据+交易分析”。
于是有的公司融了很大一笔钱，一方面补贴客户获得数据，另一方面组建了交易分析团队，研究各种高精尖算法。但5年过去了，电力市场成熟度不高，交易规则不透明，导致算法无法获得足够的训练，大数据也无法发挥作用，想象中的电力淘宝，或者“大数据+交易”的场景远远没能出现。其中的原因除了市场化推进的步伐较慢，还有售电公司对售电业务的理解也不应该是“电力作为一种标准化的商品，进行大规模的买卖行为”这么简单。
在批发侧，电力交易包括远期合约、中长期合约、现货合约、辅助服务合约、输电权合约等各种市场合约交易形态。批发侧的交易类似于的粮食的合约交易，比如小麦的各种交易品种。
在零售侧，电力商品不是简单的电力电量买卖，而是围绕电力用户用电服务需求，形成多元化、场景化的各种服务解决方案产品。零售侧的交易类似于各种口味的面包交易。
就像土地、人力、资金这些生产要素产品一样，电力作为社会生产的要素产品，并非简单的生活消费产品，所以无法用“淘宝”、“美团”这种生活消费场景的互联网思维去简单理解。一定要把某个欧洲小麦的远期交易合约和北京某个街道的白面馒头联系起来，然后做一个麦子交易大平台，这是一种战略上的认知偏差。所以要站在要素市场化改革的角度去理解电力市场化未来的走向，也需要从生产要素的角度去思考未来售电在批发侧、零售侧的交易和服务形态，并且把碳排放权也纳入到企业生产的能源要素考量中。
服务是开展售电业务最大的创新与挑战
正价差时代的新竞争格局
对于不少地区的售电公司来说，明年交易电价的下浮空间不大，上浮是大概率事件，所以总体来说，售电公司和电力用户都必须接受和面对正价差时代的来临。正价差时代的竞争格局，和负价差时代是完全不一样的。
负价差时代，企业并不太关心电费的优化空间，而只是专注于“你能给我便宜多少”。
正价差时代，企业不仅仅关心电价上涨了多少，涨幅中有多少能让售电公司承担（从目前情况看，涨幅中的90%以上都必须由企业承担）。更关注售电公司能在电费成本优化节约、节能减排、安全生产、清洁低碳等方面能给企业带来多大的综合额外收益，当这种收益能够大于负电价时代的降价收益，企业才会认可售电公司的真正价值。所以，单纯比拼降价幅度的“负电价红海竞争”时代已经过去了，而“正电价比拼综合能源服务价值”的多元服务长尾合作的时代来临了。
企业的需求正在发生巨大变化
在过去，企业对用电管理的需求就是“不出事，能用电”，对于电费的变化没有太深的感知。但是在“双控+电力市场化”的新形势下，企业面临来自电力价格市场化和碳约束的双重压力，对用电用能的管理需求发生了巨大的变化。
多元化：任何一家企业，都存在非常多元的能源服务需求，比如用电安全性，不仅仅是人和设备不出事，还包括在“双控”要求下，排放强度和总量对企业生产的约束，一旦碳排放强度和碳排放总量超出一定指标，企业将面临限产甚至停产的局面。所以企业将更多地关注绿色电力应用、节能减排、碳实绩管理等一系列需求。
场景化：企业的多元化能源服务需求，并不是某一种或者某一类产品服务就能标准化覆盖的，任何一个服务需求，都是一个服务场景，比如绿色电力利用，不仅仅是安装一套光伏设备，还要帮助企业测算光伏发电的最大收益，在分时/实时电价下，每天的光伏收益都是不一样的，甚至要帮助企业去做隔墙售电，对部分企业还要帮助其参与绿电市场化交易，确保企业生产用电的一部分比例是绿色电力。仅仅是这样一个场景就涉及到规划、设计、咨询、投资、服务、交易多个环节，这就对习惯于投资或者标准化产品供应的各类能源企业提出了挑战。
个性化：如果有100个行业，每个行业有100个场景，那么能源服务将面对1万个场景，所以综合能源服务如何去面对海量、个性化、多元化的场景集合，不仅要保证服务的收益，还要保证服务的效率。原有售电公司面向低价格竞争的营销手段和营销体系，是不能面对个性化的场景服务需求的。
售电公司的三种角色
对于正价差时代的售电公司来说，要转型成为三种角色，即服务者、管理者、代理者。
服务者：售电公司销售的并不是便宜的电力商品，而是把用户的电力、电量、设备、碳等各方面的需求，集成为一个综合能源服务的产品，因此，售电公司是一家能源服务企业。
管理者：售电公司具备电力电量、设备资产、低碳资源的管理和服务能力，在更专业、更高效、更智能的基础上，提供专业的第三方管理服务。
代理者：不仅代理电量，还代理负荷（成为负荷集成商）、绿色电力（绿电交易或者隔墙售电）等，不仅代理一家，更具备“团购”形态的整合和打捆优化，以及虚拟电厂等多种代理资源协作能力。
稀缺性的核心能力
未来的售电公司，其服务的边界是非常模糊的，在用户面向以“能源管家”的形态出现，代理电量的交易只是其服务目录中的一小部分而已。要真正做到综合能源服务效率和价值收益的最优平衡，并且在市场上脱颖而出，笔者认为以下三种核心能力是稀缺的。
数字化能力：服务运营的效率、服务的个性化交付、增值服务的挖掘等，仅靠线下能力是不够，必须要有强大的数字化能力，形成线上+线下的协同创新，只有具备极强的数字化能力才能支撑起海量场景的服务。
数字化的能力绝不仅仅是针对电表的一些简单的数据采集和汇总分析，更重要的是海量实时的测控物联、业务数据的统一建模、多场景的快速开发、多元数据的业务分析算法，这些数字化的能力依赖于长期的信息化和业务数字化的经验与技术沉淀，不是简单招一批程序员就能实现的。
服务产品营销能力：如何在海量场景中，提炼出共性的服务需求，形成多要素串联，线上+线下，投资+服务的整体解决方案产品，并且实现服务方案的营销，这是过去能源企业或售电公司没有遇到过的挑战。这种产品化能力和服务营销能力将成为售电公司的核心能力。
服务产品交付能力：仅有线上的数字化是不能帮助客户解决问题的，以终为始的客户价值闭环，始终依赖于线上线下的协同交付。
线上数字驱动，提升服务效率；线下流程驱动，实现安全高效。连互联网电商都必须仰赖于物流的线下运输，那么面向企业的综合能源服务，更离不开成体系的线下服务队伍，并且有能力把队伍的运营整合到线上去。所以这种服务交付能力，也是售电业务创新和拓展的关键。
随着电力市场化向实时市场推进，能源“双控”转向碳排放双控，企业用户的多元化、个性化、场景化需求被不断激发，而负价差的交易和代理模式，逐步让位给正价差的增值竞争。传统的靠关系营销的售电公司，也将面临一轮新的竞争洗牌，只有以客户价值为导向，不断打磨提炼线上线下能力的售电公司，才能在未来的竞争格局中处于不败之地。
