今年5月，成都供电公司提出了“端到端”数字化转型理念。“端到端”是满足和实现客户价值的活动连接，是以客户需求为开始，以完成客户需求为结束的实现过程。时值年末，成都供电公司“端到端”数字化转型试点成效如何？近日，记者走进青白江试点进行了采访。
“当天下午就来查勘，第二天就拿到方案，二十天就接通电，你们办电真是快！”12月15日，成都鑫佳祥睿汽车有限公司经理刘先生对供电公司的服务连连点赞，并送来锦旗表示感谢。
不止刘先生有这样的感受，自10月以来，国网成都市青白江供电公司对35笔高压业扩项目全部采用“端到端”业务新流程，办电客户均感受到“端到端”数字化转型带来的高效快捷，收获满满的获得感。采用新流程后，客户从递交申请到拿到供电方案平均用时压减20%，高压业扩平均办理时间较原来锐减30%。
服务需求拉动 变革迫在眉睫
发生了什么？为什么要改变？
我们先来看一个常见的高压业扩办理过程中的吐槽场景：
“陈老师，咋没见到你呢？我们约好一起去克明面业业扩报装现场查勘，昨天说的是九点准时出发，现在都已经九点三十分了！”
“小李啊，我这边线路检修工作还未做完，估计会晚到一会儿哈！”某部门陈老师的这个电话泼了小李一瓢冷水。小李是青白江供电公司高压服务班的一名客户经理，他昨天已经和负责查勘的相关部门约好了时间。但由于陈老师工作耽误，快到十一点才赶过来，独留小李在瑟瑟寒风中苦等了两个小时，还要一边“安抚”先前联系好的客户。
通过这一幕，相信你一定有了答案。由于10千伏传统业扩报装流程跨部门多、协调人员多，且客户经理位低权轻，组织现场查勘、检查、验收等工作协调难度较大；同时如果按照传统的流转方式，往往会出现部门审批环节多、审批时效低等情形。据统计，以前方案答复平均需要5天，审查计划平均需要10天，这些因素将导致办电进度推进缓慢、一线客户经理压力巨大。
“当前高压业扩报装已不能充分满足客户获得电力需求，组织模式与机制创新已迫在眉睫。”说起高压业扩时效的困局，该公司高压客服班班长也是大倒苦水：10千伏业扩报装业务办理因协作部门多、环节多，只要其中一个环节、一个人员出现延误，就会减缓整个办电进度。而当涉及业扩配套项目时，更需要协调市级公司的专业管理人员，跨专业、跨层级协调所造成的时间消耗，都将间接地转嫁到申请用电客户身上，进而给客户造成了办电繁琐、效率低下的负面印象。
围绕价值创造 重构业务流程
“破局的关键在于‘端到端’业务流程重构，即以客户需求为指令，缩短办结时间、减少办事程序、规范业务流程，实现从客户需求开始到需求满足结束的闭环管控。”
成都供电公司依托“端到端”数字化转型理念，由公司组织部牵头，营销、运检等多个相关职能部门、业务机构协同，选取“高压业扩办理流程”作为改革试点项目，在青白江供电公司展开了大胆创新、全面改革、解码重构的试点工作。
针对高压业扩办理中诸多堵点、难点问题，试点工作以“需求拉动、价值流动”为核心理念，以“端到端”数字化转型为契机，全面系统梳理业扩办理的相关制度要求，重点聚焦协作部门多、审批环节长等流程瓶颈。按照“能并不串”原则，对停电作业计划报送、业扩配套物资提报、非物资提报等环节进行前置并行处理，对全流程共计有11个环节进行4次并行优化重构。
为适应业扩报装流程重构，成都公司还在青白江试点改组原有的营业班组为“高压客户服务班”，精准对接高压用户各类个性化服务诉求。同时，对业扩报装相关部门工作参与必要性进行了梳理和评估，按照文件规范要求对查勘验收等环节中非核心部门进行压减，大幅提升工作人员劳动输出效率，减少不必要协作费时，以高效精简的柔性团队实现“客户需求提出”到“需求快速满足”的“端到端”闭环管控。
为了避免环节反复，由试点单位青白江供电公司依据行业规范和实际操作情况，编制了设计审查、竣工验收等工作环节的标准化作业书，通过公司审核验收，将其公示给客户。这一举措有力杜绝了以往因人员变化带来的标准不统一进而影响客户接电的情况。有了工作标准，进一步明确了办理时限，并针对每一个办电环节建立与流程内容相匹配的办理时限，强化限时办结原则，最终倒逼办电人员必须快速处置，高效流转。
小前端大后台 创新组织模式
为适应新的“端到端”业务流程，成都供电公司在青白江试点工作中大胆借鉴了华为等企业的“项目制”管理模式——授权赋能一线客户经理。即，一线客户经理作为团队负责人选取后台专业人员组建柔性团队，授予客户经理绩效考核建议权，使之能够调动团队成员对应的专业力量，真正实现从服务小前端拉动营销、运检、发建、调控等大后台，大力提升办电质效。
在实际操作中，业扩流程发起后，就会按照网格化的方式选定某一客户经理担任项目负责人。这名一线客户经理作为牵头人，将组建涵盖市县两级业务部门的客户经理柔性团队。团队组建成功后，办电客户和所有队员都将收到短信告知。而这支柔性团队成员均来自业扩报装协作的各相关专业部门人员，且每个专业部门只有一名成员组建到客户经理团队中。该名成员在团队中便代表了其所在整个专业，由其协调专业内部所有力量，实现以团队之力、精进之心，为客户提供“端到端”业扩服务。
为客户经理完成授权赋能以后，客户经理团队的办电服务变得更加高效，队员迅速转变工作方法，快速投入到新业务当中。
“现在，这样协调起来方便多了！”小李开心地说道。和小李一样，客户经理在开展“端到端”业扩报装数字化转型后，工作感受明显不一样。以前光是办理一笔业务就要同时联系运检部几个不同的人员，比如现场查勘验收要找一位同事，带电作业计划报送又要找另一位同事，增加了沟通协调难度和时间成本。
“现在太方便了！只要将运检部的一位同事被组建到我的团队中，涉及运检专业的工作我只需要对接这一位同事就行了。以往现场查勘需要五个部门参加，如今精简到营销、运检两个部门，协作部门、人员压减了，协调难度减低了，办电效率也提升了！”小李兴奋地说道。
积分制管理 创新激励机制
面对新模式新要求，如何更好的发挥干事的积极性？与“端到端”业务流程重构转型相对应的“端到端”绩效实施细则应时而生。新的“端到端”绩效实施细则，建立了权责利相匹配的全链条绩效激励机制，赋予客户经理绩效建议权，提升服务前端对后台资源调配能力，有效压减客户办电时长。
成都供电公司推出的“端到端”绩效模式，由青白江供电公司依据试点工作中全业务链条的完成时限及质量标准制定绩效考核细则，包括《客户经理柔性团队实施细则》《端到端绩效考核办法》等管理办法。这一绩效模式，真正实现了“端到端”新流程有章可循、有规可依。
为确保细则的实施落地，成都供电公司在试点单位青白江供电公司整体绩效考核体系中补充了“端到端”绩效考核模块。该模块按照单笔业务积分制的模式，通过管控程序自动评价办理质效，客观准确反映业扩办理工作业绩，实现业务数据和绩效结果同源可溯，促进业务管理与绩效管理全过程的一体融合。
“授予一线客户经理对‘端到端’流程各环节绩效考核建议权，并可对业务涉及的各专业贡献分配结果进行修正。”青白江供电公司负责人介绍，一方面系统自动根据业扩“端到端”流程各节点完成时限和质量输出单笔业务整体绩效考核结果，由试点县公司自行总体管控。另一方面，这突破了管理层级壁垒，试点县公司可以对市公司各专业部门的审批效率提出考核建议权，并提交市公司组织部考核兑现，推动客户经理由业务办理职能向团队管理职能转变。
在“端到端”业扩流程中，虽然小李在办理过程中多了一个步骤——组建自己的客户经理团队，但他却感到十分兴奋。公司的赋权让小李在团队中更具话语权，不仅能选队友，还能对自己的队友拥有考核建议权。在新规则下，团队里每个人的配合度都很高，以前不好协调的事，现在沟通起来更加顺畅，更好地促成问题的解决。
目前，成都供电公司在青白江供区已对所有新上业扩项目按照“端到端”新流程进行运行。通过开发部署业扩报装管控小程序，实现对业扩办理各环节进行限时催办、实时管控，助力业扩报装业务快速办理。同时，客户也可以通过小程序的客户端实时查询办理进度、下载办电资料及评价打分，实现办电流程“全透明”。
