本文围绕核电建设过程中在运机组与在建机组并存的工程建设特殊阶段，提出了适用于工程总承包(EPC)模式，一厂多堆分批建设核电基地的技术问题反馈体系，形成了通用的反馈落实运作方案，为行业内同种建设模式的核电厂提供了良好的建议，乃至可以用于建立跨基地、同工艺设备的反馈机制。以国内某核电厂为例，前序机组和外基地同堆型机组在商运后产生了数千项技术问题。业主方联合工程总承包方、分包商通过此反馈体系，业主深度介入工程阶段向在建机组落实技术问题反馈，有效避免了后续机组问题重发，实现了公司降本增效及工期节约的目标，168小时示范运行期间无非预期跳机跳堆事件发生，为全厂机组后续稳定运行发挥了重要作用。
1 核电工程建设模式简介
核电厂建设一般由设计、采购、安装、调试4部分组成。目前中国核电厂工程建设承包模式主要有2种。一种是大业主模式，即业主(工程结束后运营核电厂的主体公司)将设计、采购、施工、调试4部分工作分发给4个独立承包商运作。好处在于节约总承包成本并提升了业主公司在整个工程建设阶段的地位和监管作用。缺点在于难以有效沟通协调4个板块之间的项目推动，常常有4个板块工作进度不一致而造成的人力浪费、成本徒增。
另一种即是EPC模式，设计、采购、施工和试运行等工作全部委托给一个总承包商，这种模式下设计院、施工承包商、设备供应商、调试工程队等主体结构进一步统一，对于业主而言结构关系更为简单，所需要参与和扮演的角色更少，有利于工程高效进行。
目前更多核电厂项目选择后者，总承包商囊括了设计、采购、施工、调试全流程核电建设工作，实现对项目更好的安全控制、质量控制、进度控制目标，与众多核电设备供应商直接对口。因此工程建设阶段的技术问题反馈体系更好确立，组织结构更加清晰，责任更加明确。
2 核电厂反馈工作现状
美国在三哩岛核事故后开始了创建经验反馈体系的历程，设立了核动力运行研究所(INPO)，致力于推动核电厂同行评价以及经验反馈工作的开展。之后世界核电运营者协会(WANO)成立，为全世界核电厂的可靠运行做出了巨大贡献。与此同时，国内核电站吸收国外的相关经验教训，开始建立自己的经验反馈体系。
在中国“十三五”规划纲要中给出了大陆核电的发展蓝图，防城港、台山等基地的后期项目稳步推进，荣成等新厂址即将开工，同时积极开展内陆核电项目前期工作。怎样对已经发生的技术问题进行有效的反馈，以防止问题的重发，如何加强经验反馈管理并使其成为守护核安全的重要手段，这是近年来各个核电基地都在思考的问题，也由此开展了一些工作。
目前建立起的业主方的经验反馈机制主要应用在机组商运阶段，工程总承包商建立起的反馈体系应用于工程内部，两大建设主体单位之间没有有效的反馈沟通、自说自话，由此造成了反馈的不及时，以及一台机组接收两次反馈的冗余繁杂。
另一方面，以往的反馈工作是经验反馈，这个概念包含了很多因素都需要反馈，诸如人因失误、质保管理、技术问题、成本管理等等。却没有设计核电厂的技术问题专项运作体系，而这是提升核安全的重要一环。业主公司提前在核电厂建设阶段深度参与，让技术问题反馈工作从商运阶段扩展到工程建设调试阶段，将问题在工程建设阶段暴露出来，能够有效避免前序机组商运后出现的问题在后续机组上重发，随着全国各地大批核电项目上马，多台机组同时建设，运行、大修、在建状态并存的情况将会是各个核电基地的必经阶段，在建设过程中会产生大量的技术问题，必须高效解决，并有效避免造成设备损坏、跳机跳堆等事故发生，实现核电运营过程中的降本增效，有力保障核安全。
3 技术问题反馈体系
3.1 总体原则
反馈体系内的技术问题，是指系统、设备或构筑物发生缺陷，导致其功能失效降级有恶化趋势且根本原因不清楚或处理方案明确的问题。凡是符合这个定义的问题，都纳入本反馈体系中运作。其来源包括各专业根据定义判断的现场设备缺陷、各项目指挥部关注问题、群厂重大共性问题，以及其他外部基地发生的具有适用性的问题。也就是前序机组、外基地出现的所有技术及设备问题，在建机组的新增技术问题，以及其他重大遗留项。
技术问题反馈体系的项目目标。通过工程-业主间的反馈，目的在于开辟沟通双方的技术问题反馈渠道，实现信息共享，共同提升电站核安全水平，保障核电机组的长期安全稳定运营。为实现此目标，有效推进项目组运作，联合公司高层、运行领域、维修领域、技术领域部门，建立了由组织机构、技术问题筛选标准、例会制度、跟踪途径、落实关闭标准组成的运作体系。
3.2 制度确立
按照WANO对核电厂有效运行决策的原则，以及移交接产运作规范等相关文件的要求，构建技术问题反馈制度。
技术问题反馈制度明确组织管理与运作总体要求，责任部门和相关部门职责，流程接口关系和相关附录等。反馈制度由实际工作总结而来，对流程内各个节点的工作给出具体规定，作为生效文件划定各部门分工，依据制度作出决策。
3.3 组织体系
开展核电厂工程建设阶段技术问题反馈工作，需要完善的组织架构，才能支持后续工作的开展。其组织结构由三层组成，即公司层、经理层、协调层。技术问题反馈小组组长为双方的公司高层领导，副组长为各专业部门经理，组员为协调工程师。并在双方设立秘书单位，实现跨公司的沟通协调。
技术问题反馈小组组长作为公司层成员，依托公司级会议平台，从公司高层角度统筹推动项目运作，关注公司层级重大技术问题反馈落实进展，定期听取总结项目运作情况并纠正运作偏差。
技术问题反馈小组副组长作为经理层成员，依托工作层会议平台，进行工程生产双方经理对各自关注问题讨论落实方案并推动实施，审阅反馈项目进展报告，对超期未完成技术问题推动落实，对经理层无法达成共识的疑难技术问题汇总上升至公司层级决策。
技术问题反馈小组协调层为各专业部门协调工程师，负责反馈工作的具体开展，根据双方秘书单位的要求，分配反馈项对应的专业工程师，定期搜集公司级技术问题详细进展，组织工程师定期向信息化平台录入进展，搜集推动困难问题上会讨论等。
3.4 运作模式
由收集、录入、跟踪、推动、落实五个环节组成，形成闭环运作体系，对技术问题反馈工作的高质量落实提供有力保障。
(1)收集
技术问题反馈初始阶段，统一由生产方各专业部门提供待反馈技术问题，由生产方秘书单位汇总后梳理、识别、筛选适用的问题清单，对于队办责任分歧问题，通过会议决策工程方责任单位，由工程方安排工程方责任人。对于后续技术问题新增项，出现一条处理一条，实现动态化处理。
(2)录入跟踪
对已确定工程方责任的技术问题录入信息化平台在线跟踪，要求工程方责任人，无论是否有进展变化，定期至少录入一次进展，双方秘书单位定期导出平台清单审核技术问题跟踪情况，对于存在跟踪偏差的问题反馈至相关工作层部门协调及时完成。
(3)推动
本项目从双方公司高层发起，设立工程方年度安质环考核指标，直接影响双方年度财政决算，即从公司考核层面确立了本项目的高度，为项目的全面贯彻提供了最根本保障。
每周发布技术问题管理工作最新进展，及时更新技术问题总清单，并用统计报表反馈技术问题总体进展情况，通报技术问题数量及关闭率，重大技术问题通报实时进展，采用滚动跟踪机制。在每次公司层会议上通报当月技术问题关闭率及技术问题平台进展录入率，并写入会议纪要存档，作为会后行动执行依据和工程方年度考核指标参考数据。
采取分级推动、力度递增的方式，对技术问题分歧及工程方进展缓慢问题进行分级管理，首先由工作层推动处理，若无法达成一致，则转由公司层会议进行决策。同时按照技术问题计划完成的影响节点依次推动，对于临近完成期限的技术问题发出提醒，对于超期问题记录考核指标。对于影响机组重大建设节点的，会对机组造成重大后果的技术问题，成立公司层专项推动清单(即公司层会后行动项)，每次公司层会议逐一推动，进一步提升落实效率。
依托技术问题平台，实现了全部技术问题的在线跟踪，双方责任工程师信息一目了然。定期通报公司层会议重要行动项进展，以及会议安排、完成率、进展录入率等信息，邮件抄送双方总经理部，使协调层/工作层引起足够重视并积极贯彻落实技术问题反馈。同时在公司层/工作层会议上也对指标数据有所展示，进一步监督各部门队办落实情况，强化执行意识。
(4)落实
关闭审核流程统一使用信息化平台，由工程方责任人提出关闭申请后，经生产方协调和专业工程师审核，生产方秘书单位最终审批。公司层问题即形成生产方提出、生产方关闭的完整闭环落实体系。
3.5 信息化平台
核电建设不同于一般的工程建设项目，其具有投资大、周期长、技术难、接口多、管理协调复杂等特点，应用信息化的互联网平台，能够有效追踪各项反馈工作落实情况，提高工作效率和工作质量，实现落实流程全纪录，对事后查询、事故追责、提高核电企业市场竞争力都能起到至关重要的作用。
传统的技术问题管理，是建立在专业部门各自搜集的信息基础上，由部门内专人管理技术问题并以离线表格形式跟踪。这种方法是建立在各部门自己的管理习惯上，只适合部门内部自行跟踪使用，好处是满足个性化管理需求，缺点是机组层面的清单完成性和准确性难以保证，存在技术问题信息壁垒，兄弟部门间会有查阅和反馈障碍，当需要跨公司反馈到工程方时，工程方会收到不同格式的反馈单，对反馈落实造成较大困难。
依托信息化平台手段，摒弃传统的离线表格式管理方法，实现有效提升信息传递效率和准确性。跨公司级别的技术问题反馈项目具有涉及部门众多、信息传递渠道复杂等特点，可能一个问题需要设计、采购、安装、调试四方参与，借助信息化手段可以实现处理复杂的协调工作。
为此，根据管理程序及实际项目运作需求，在总结已有经验基础上，设定信息资源管理标准和平台功能模型、数据模型和结构模型，借此指导系统开发工作，搭建技术问题新增、延期/关闭审核流程，为相关人员开通使用权限，使得该技术问题平台能够既为生产方的各个层级服务，又能为工程方提供信息交换平台。有效提升了各个职能模块的联系水平，实现了信息共享，打破了两个工程建设主体间的信息孤岛。
3.6 改进与提升
参考WANO卓越核安全文化的八大原则，需要对技术问题反馈体系定期进行运作偏差核准，总结和评估一段时间内体系运作成果与不足，对不足之处提出改进方案，逐步完善体系建设。并参考其他基地已有经验反馈小组运作情况，不断改进提升项目运作水平。
4 实践与总结
本文研究探索了适用于EPC模式的核电厂工程建设阶段技术问题反馈体系，包括了总体思路、基本原则，技术问题反馈落实小组的组织架构、会议安排、运作模式，以及技术问题信息化平台，项目总体推动手段等。从目标机组热试开始，该体系在国内某核电厂应用落实，取得了一定成果。
在新时代的中国大地上，正在经历着核电多项目上马开工的黄金发展时期。然而成熟人员的稀释、大多数核电建设工程师经验不足的情况不可忽视。新机组建设的承包商变更，会引入更大的施工不确定性。本文所述技术问题反馈体系具有全面、动态、高效、准确的特点，体系、平台的设立与运作，有力保障了工程建设计划的顺利进行。截至目标机组商运，已完成技术问题反馈2000余条，反馈落实率达到了99%以上，且168小时示范运行期间未出现过非预期停机停堆情况，可在EPC模式下多机组建设运营的其他核电基地推广。技术问题反馈体系的建立，得以采用科学的方法和思路抓好核电建设和管理，这将是在我们确保核安全的前提下，做好现有核电项目并开工建设更多核电项目的根本保证。
