高维度的智能商业模式
大部分现有对泛在物联网的理解，只是停留在传感、物联、通信、大数据、云计算这些技术层面。国网公司将泛在电力物联网提升到企业战略层面，而非简单的将其作为一项企业技术战略去推进，需要从未来智能商业模式的角度去理解泛在电力物联网的战略意义。中国人做事讲究“取势、明道，优术”，势就是战略层面的把握，道是指业务设计和分析，术是技术方面的支撑。
首先在战略层面形成分析，然后针对具体的业务场景、客户细分和需求进行梳理，才能形成对技术的正确理解。如果脱离了战略和业务（战役），战术层面的技术规划就容易变成技术堆砌。
这里我们用三集做一个简单的梳理，今天先写第一集：
未来智能商业模式是一个三维空间
未来的综合能源服务智能商业模式，是在三个维度上不断组合、迭代延展开来的。
维度一：网络协同。即构建能源服务的平台化生态，从现在的“链式产业格局”，演化成内部外部协同一体化的网络式生态。举个例子，未来围绕现货市场的负荷优化服务，将会包括“能源运营线的负荷监测、负荷分析”，“市场交易线的价格响应、需求计划”，“设备服务线的运行计划，检修计划”，甚至包括“能源金融线的价格保底、期货对冲”。一个服务的需求，将把不同线条上的不同业务点串联起来，形成丰富的“点-线-面”网络协同。
维度二：精准服务。围绕园区客户和终端客户的能源服务需求，形成精益生产（比如分布式发电、余热发电等）；精益调度（源网荷储一体化调度、多能联合调度等）；精准交易（针对不同负荷特征的客户形成策略性报价、精益的负荷预测、多维度的风险管控）；精益能效（根据行业-客户生产特性-订单等多种维度形成的能效服务）。高度个性化和精确化的匹配与服务解决方案交付是其特点。
维度三：数据技术。即从在线物联、统一数据管理与数据服务（图数模统一体）、数据统计性分析，到高级阶段的人工智能数据分析。
泛在，构建高维商业模式
网络协同、精准服务、数据技术构成了未来三维的能源服务智能商业模式空间。而泛在电力物联网所代表的，其实就是数据技术这个维度。可以说它将使得一个二维平面的商业空间，变成了一个三维的商业立体。将会带来更多的商业模式可能。个人认为这才是泛在电力物联网的战略意义之所在。
个人对于综合能源服务的代际划分，即第零代是设备运维，第一代是合同能源管理、第二代是分布式能源服务、第三代是能源互联网服务，觉得有不同的观点，代际划分给人的印象似乎是一代比一代强，新一代替代老一代。
但实际情况是，综合能源服务作为商业空间里的各种形态，是点线面的组合关系，能源互联网的能源服务并不是替代设备运维，而是在高维度的商业空间里，使得某个维度单一的设备服务，有了更智能和更丰富的业务内涵。比如结合精益交易-在线物联-专业协同（设备运维与节能服务结合），就是售电+节能+运维的一体化服务模式。
商业模式的冷思考
电网企业提出泛在电力物联网，本质上是一种战略转型，而非新技术的应用。作为技术层面的泛在电力物联网，包括了信息物理网络的实现、泛在技术的应用、无线专网等等。
但是泛在作为企业顶层战略，其层级是高于技术战略的，现在大部分的解读更多是将其作为一种技术战略去理解或者试点，恰恰忽略了电网企业将泛在作为未来公司5-10年战略转型的意义所在。
这里我们简单分析一下电网企业在综合能源业务（即对外业务）方面的一些战略逻辑。
一、电网企业在综合能源业务领域的竞争优势和劣势
综合能源业务包括两个方面，一是综合能源系统，二是综合能源服务。前者更偏向于工程系统，比如储能、分布式、三联供、多能协调等；后者更偏向软服务，比如需求响应、虚拟电厂、售电服务、运维服务等。
1、电网企业在综合能源系统方面，优势在于对电力系统的理解和技术积累，以及在系统并网、客户协调、项目资源、电费回收等方面的业务优势。缺点在于投资机制不够灵活、部分项目有内部利益冲突、在非电技术（冷、热、气等）方面没有核心竞争力。目前大多数的综合能源系统，更侧重于多能协调、多能联供、多能互补，电网企业在技术、工程、运营等方面不具备突出的竞争优势，多数项目停留在试点阶段，盈利模式不够清晰。
2、电网企业在综合能源服务（狭义的服务，特指软服务）方面，优势在于客户资源和市场营销渠道，劣势在于体制机制束缚、缺乏服务意识、对客户理解不足、服务成本无竞争力。
总体来看，无论是能源系统还是能源服务，电网企业目前在竞争性业务方面并不具备“压倒性”优势，也没有积累起战略级的核心竞争力，甚至部分竞争性业务和管制业务还出现利益冲突（比如节能服务和售电量考核）。
所以电网企业就目前而言，未出现真正意义上的综合能源业务创新，只是把能源系统投资（园区及用户侧）、分布式投资、节能工程、设备运维服务等较为传统的业务往“综合能源服务”这个框里装，无论再怎么包装，其业务本质并未发生根本性变化。
从这个最朴素的现状出发，才能进一步思考电网企业未来在竞争性业务领域的布局和路径。
二、无法实施的数字化“蛙跳战术”
二战时期美军在太平洋作战时采用了蛙跳战术，即面对重兵防守的某些小岛时，选择跳过这些岛，直接攻击下一岛屿，切断其后勤链条，这些小岛不攻自破。
电网公司提出在竞争性业务领域的泛在电力物联网，即想跳过不具备核心竞争力的“能源系统工程”和“传统能源服务”，以泛在物联投资的方式直接跳转到“数据业务化”，建立庞大的用户侧数据平台，并引领新的生态。
事实上，互联网公司就是这么做的，以智能手机为代表的数字化生态，跳过了MP3和功能机，也跳过了零售渠道的竞争，建立了互联网电商的生态。但是这里有个巨大的前提，即“数字化终端的普及成本”，在消费端是在小米、华为荣耀、oppo、vivo这些厂商的努力下，实现了“千元智能机到农村”，消费者自掏腰包购买了智能手机，然后APP和互联网商业模式才能以“零边际成本”的方式实现“数字化蛙跳战术”。就战略而言，借助消费升级完成了终端数字化才是前提。
个人认为，在综合能源业务领域，这种“数字化蛙跳战术”是无法实现的。关键是终端数字化和网络数字化的成本谁来买单的问题。B端的数字化可不像C端的智能手机普及那么简单。对于企业用户来说，数字化必须在成本、价值、价格、隐私等方面找到最合适的平衡：
一方面是如果不能产生出当下可观的价值，企业用户是不会为数字化成本买单的，这也是为什么工业互联网无法大规模推广的根本原因；
另一方面是，即使电网公司愿意承担数字化成本（且不说在竞争性领域泛在成本是否能进入输配电价的问题），客户在没有看到价值闭环，是不会愿意把自己的生产隐私暴露给电网企业的。
所以，泛在物联网在竞争性的对外业务环节，如果没有切实的落地场景，仅仅停留在电网企业某些臆想的客户需求，或只是停留在依靠政府政策去推进，是无法真正市场化落地的。
三、理解客户需求的，才掌握产业未来
电网企业有避免“管道化”的动机，所以才提出了做内容（综合能源服务）的战略。这个情况和移动公司提出的用户服务是一样的。
移动公司们为了避免被管道化，也做了大量的工作，比如和政府/企业合作，搞政企移动服务（比如虚拟网），搞校园网业务。这和当下电网公司与园区、大企业合作，开展园区和大型企业的综合能源网络一样。
但是移动互联网的发展历程是什么呢？从微信、微博，到手机淘宝、钉钉，再到腾讯视频、抖音、头条，学习强国。移动端客户的大量真实需求，并未被移动公司们所捕捉到。移动公司希望通过政府、园区合作去拉住用户的努力，在真正接地气的客户需求满足面前，几乎是不堪一击的。虽然中移动也花费了大量成本，从飞信到咪咕，做了一系列的互联网内容创新，但是始终和客户需求的满足之间隔了一层纸，导致在移动互联网领域只能沦为管道。
接地气的贴身服务，移动是没有可能去拼得过真正7×24小时的去理解客户，把满足客户需求当成全部身家性命去做的张小龙的，电网也是一样的道理。
回过头看电网公司展现出来的“泛在电力物联网”规划，个人认为是“对内业务思路清晰，对外业务语焉不详”。对内业务是电网企业熟门熟路的，自然驾轻就熟；对外业务却几乎未见什么描述，说明电网企业确实不理解竞争性业务的机理，以及需要什么样的业务架构和技术架构去满足。
无论是互联网还是能源互联网，在竞争性的市场里，谁掌握客户需求，谁才是具有话语权的。这种话语权和客户与网络的物理连接没有直接关系，而在于谁能真正实现表后业务的需求理解和价值闭环。至少从目前来看，大量的能源服务方、售电公司、节能公司都在争夺客户需求满足权。
而对电网来说最可怕的事情是，在轻量化的用户侧服务领域，这些新兴力量用内容服务的方式获得了客户流量，电网却几无招架能力，如同抖音客户用着移动流量，却对移动并无太多眷恋一样，移动可以满足于巨大的客户数量，但是真正的客户价值，却被互联网企业们收割了。
电网建设泛在物联网，就像移动建设4G，可能会更多的促进内容服务，但是移动却并未在4G时代获得内容业务的话语权，至于电网要送智能终端，那和4G时代的移动公司送手机一样，赠送是送不出一个互联网产业的，这是一个基本的战略判断。
至于怎么做，下一节我再来分析下。
走出创新者窘境的新业务战略
一、泛在物联的创新者窘境
“创新者窘境”是克里斯坦森教授提出的一个著名战略困境，即大型企业擅长的是连续性创新，而在面对破坏式创新的小企业挑战时，大公司将会面对束手无策的境地，即“创新者窘境”。以泛在的技术为例，基本上是下图的意思：
1、存在四个或者更多类型的泛在细分市场，主要包括：输电网、 城市级高压配电网、中低压配电网（区域或者园区级）、用户侧配电网（专变高压配电网以及公变低压配电网）。
2、这四个细分市场的泛在物联需求和满足形式是不太一样的，最早出现的是输电网的泛在需求，并且发展出调度自动化、数字化变电站、输电网通信技术、输变电在线监测等一系列泛在技术；然后是高压配电网的泛在需求和技术满足；而当下更多的泛在应用热点，是在中低压配电系统和用户侧配电系统。
3、延续性创新主要集中在输电网、高压配电网以及部分中压配电网。由于管理逻辑的接近，以及买方的高度一致（电网企业），所以在该领域中，主要是以延续性创新为主，其典型特点就是向上技术突破（比如从超高压到特高压的一系列传感、测量、控制技术创新），以及向下的技术溢出（比如配网在线监测实质上是延续了主网在线监测的部分技术）。
4、在市场逻辑不一样的领域，可能出现破坏性创新的新玩家。在中低压配电系统（比如园区配电网、增量配电网），以及用户侧配电系统领域。由于市场的细分、客户的多样化、细分业务需求的差异性，导致原有的延续性创新遇到一定的困难，而某些破坏性创新的玩家将会出现。我们下一节详细分析。
二、创新者窘境具体形式
创新者窘境里对破坏性创新的生成路径做了论述：
1、破坏性创新首先由成熟企业研发成功（比如某项泛在物联技术）；
2、成熟企业在新领域中探索该技术的可能性（试点或者科研项目）；
3、成熟企业在试点中将该技术完善；新兴企业开始出现（一种是新兴企业自行研发技术，更重要一种形式是成熟企业受制于企业体制机制，更愿意向上突破，而向下延伸受阻，某些技术由成熟企业中郁郁不得志的工程师跳槽创立新公司）。在《创新的演化》一书里，作者认为行业中最大的创新力量不是独立研发，而是从大企业衍生出的创业企业（比如IT界著名的蓝血十杰之一的Intel，来自仙童半导体）。
4、创新企业采用破坏性创新，寻找到细分市场，不断打磨技术，向上延伸，颠覆成熟企业的原有市场（比如在用户侧的某项物联泛在技术，在性能和可靠性不断提升以后，甚至可以用于中低压配网的自动化）。
5、成熟企业在应对方面始终慢人一拍。（比如中低压配电自动化系统，未来在产品形态上可能被用户侧技术颠覆）。
三、破坏性创新的关键是价值逻辑差异
历史上的破坏性创新技术，恰恰更多的来自于成熟企业，比如乔布斯当年的AppleII计算机GUI界面，来自施乐公司的研发成果。技术成功的关键，并完全不在于技术本身，更多的在于技术与新兴市场的适应过程。
克里斯坦森教授用“价值网络”的概念去诠释不同细分市场的价值逻辑差异，这里我们也做一个对比：
1、对内业务的价值网络
2、对外业务的价值网络
3、主要差异
对内业务的价值网络，主要关注：统一安全管理、统一专网通信标准、工业级的极高可靠性和支持海量通信的大型架构。
对外业务的价值网络，主要关注：各种客户现场设备的兼容性，系统的稳定性，数字化成本的承受能力、可快速部署、系统弹性扩展能力等方面。
这些价值网络的细微差异，使得对内业务无法以延伸的方式拓展到对外业务，一个最简单的例子，无线专网通信由于其私有性以及较高的通信成本，很难被最终用户大规模接受。
四、市场差异性导致延续的业务模式无法应对
在中低压配电网及用户侧配电系统领域，泛在物联所支撑的综合能源服务是一个非常碎片化的市场。比如节能业务，实际上包含了建筑暖通、建筑照明、建筑围护结构、管理节能等多个细分专业领域，以及各种工业节能领域的细化市场。即使是市场集中度较高的分布式光伏，大型地面电站、大型工业屋顶、中小型工商业屋顶、小型户用系统的市场逻辑也不太一致。
很多分析方喜欢用“万亿级综合能源服务市场”去概括综合能源业务领域，个人认为这是存在较大问题的，抛开卖方分析师的经济动机，更多的原因是，以电网公司目前万亿级别的业务体量和集团化管控的组织规模，如果不是一个新的万亿级市场，是很难构成其战略转型的必要动力的。
但是，一旦踏入这个所谓“万亿级”市场，在每一个细分市场里，电网企业遇到的问题就是：看上去很美的细分市场，各有其逻辑和生态，各有其竞争对手和技术要素。而每个细分市场似乎都无法用组织化、集团化的延续性创新业务去打动，即使是总部统一规划实施的泛在物联体系，在面对这种市场现状时，都落入了“高射炮打蚊子”的局面。
这是典型的“创新者窘境”问题：大企业在延续性创新时，遇到创新的，不确定的，市场规模无法达到预期的市场时，无法利用其延续性创新优势，而往往被“较高的风险”、“无法快速达成的销售目标”、“僵化的机制”等束缚，最后活生生的输给灵活的破坏性创新对手。这个问题在泛在电力物联网的应用中，一定也会遇到。
五、走出泛在物联的创新者窘境
创新者窘境一书已经写了20多年了，这本书一直畅销说明这个问题一直存在，而且也不单是电网企业才有的，大企业都会遇到类似问题。
解答是什么？克里斯坦森教授最倾向的一个答案是：在大企业内部设立一个单独的轻量化分支机构，去应对轻量化、不确定的新兴市场。如同美军的集团化部队在伊拉克遇到非正规的巷战以后，快速改变战略组织方式，以轻量旅级部署、多专业联合调度、多军种大后台协作、特种化游击作战方式去应对一样。
个人建议如下：
1、特种部队化。电网企业对外业务，以现有的正规军地面作战方式，很难在大部分细分市场去应对各种不确定挑战，更多的应该建立独立的，轻量化的多专业协同服务解决方案交付能力，并且以独立的组织机构、独立的激励机制去配套。
2、建立“统一战线”。很多细分市场光靠电网企业是很难应对的，应该建立统一战线，把更多的合作方连接进来，依靠企业在电网侧的技术、资金、产业链等优势形成统一战线。
3、后退一步做生态平台。这是克斯李坦森教授没有提到的一个战略定位，而BAT却做成的一件事。阿里自己不卖任何衣服，但是它把各类网红、流量店铺拉到平台上来，形成一个S2b2c的平台化生态。需要说明的是，这个生态平台的核心并非是技术平台，而是一种生态化、开放共享的商业模式，就像淘宝生态的核心不是淘宝软件平台一样，过于强调技术平台在当下的重要性，忽视商业生态构建，是很难奏效的。
