随着电力体制改革的深入推进，核电企业由“成本加成”电价向标杆电价、竞争电价转变，机组的盈利能力、投资回报受到极大挑战。为了转变经营思路，加强投资决策科学性，确保机组运营效益和股东回报，核电企业有必要引入“目标成本管理”，通过应用目标成本管理，加强成本管控意识、提升投资决策科学性、建立全过程、全方位、全员参与的成本管理体系。
成本思考的立足点 从下游转移到上游
当前市场竞争的日趋激烈，企业由产品竞争转向了顾客竞争，产品的定价也由成本加成定价转向了市场定价，在市场定价的背景下，企业为了确保目标利润的实现，必然要控制成本，而控制成本又分为事前、事中和事后控制，目标成本管理的本质即市场导向下的成本事前控制。
成本思考的立足点从传统的生产现场转移到产品的企划、构思与设计阶段，从业务的下游转移到上游。在产品的企划与设计阶段就关注产品的成本只允许是多少。成本是事先限定好的，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超过这一范围。在产品生命周期的初期阶段，使设计者、决策者注重成本之降低。
采用价值工程等方法维持产品功能并降低产品成本。价值工程是将产品各部分的功能加以分析，以求取用最低的成本实现顾客需求的质量、可信度、维修度、安全度、功能性和容易使用等特性。
目标成本管理是战略成本管理的一个主要工具。战略成本管理从战略制定、价值链管理、产品生命周期、流程管理等多个角度对成本进行全方位、全过程的管理，是一种保持企业长期竞争优势的成本管理模式。
目标成本管理实施过程包括目标成本的制定、目标成本的分解、目标成本的控制和目标成本考核四个阶段。
在目标成本制定阶段，企业通过对市场的预测，确定产品售价，并通过目标利润倒推目标成本；在目标成本分解阶段，企业通过对产品生产流程、责任部门的层层分解，结合标准成本、作业成本管理方法，将目标成本进行拆分；目标成本控制阶段，企业依据成本分解情况，实施事中管理；目标成本考核阶段，企业实施事后管理。
目标成本管理的核心在于成本的事前策划，即在设计阶段充分考虑目标成本的制定和分解，通过不断的修改、论证、再修改、再论证，最终达成可行的设计方案和实施方案，实现目标成本。
核电成本管理存在薄弱环节
由于核电项目的经营周期长和技术多样性，导致事前管理和事前决策的重要性；同时，由于采用标杆电价和竞争电价，导致成本管理的重要性。核电企业具备采用目标成本管理的背景条件。
核电站的前期论证和设计阶段对成本影响巨大，成本发生阶段包括建造期的建造成本和运行期的运行成本，其中建造成本起决定作用。核电站采用目标成本管理加强设计阶段论证，加强建造成本、运行成本的分解控制具有重要意义。
当前，核电企业成本管理还存在一些薄弱点。一是，项目投资决策中经济性考虑不足。由于核电项目资源有限，厂址资源竞争激烈，核电项目投资方存在“为了上项目而上项目”的投资冲动现象，存在投资决策中对项目经济性考虑不足的情况。问题的根源是：对当前核电行业面临的市场化改革认识不足；项目开发部门与财务部门目标不一致，协同性不够；现行的考评机制鼓励多上、快上核电项目，而未将上项目与项目上马后的经济性结合起来考评。
二是，安全保障与成本控制目标脱节。目前，我国核电行业不断增加技术投入，以寻求安全保障能力的不断提升。但核电即有“核”的属性也有“电”的属性，既要实现安全性又要追求经济效益，一味追求安全而忽视经济效益将导致核电的发展不可持续。在确保安全的基础上发展核电已是各国共识，但确保安全并不是无休止的投入，需要综合评价和平衡剩余风险控制与收益问题。如一味追求无限大的保险系数，即完全没有风险，就只能停止使用核电。
三是，建造阶段业主成本管控力度不够。核电项目建造采用总承包模式，即交钥匙工程，核电业主单位在项目建造期采取小业主运作模式，对建造期投入的人力资源不足，导致对总承包方的监管薄弱，部分项目存在脱期超概现象。虽然控制了建造期的业主运营成本，但却增加了工程造价，对项目运营期盈利性影响较大，可谓捡了芝麻丢了西瓜。
四是，成本管理组织结构有待优化。核电项目前期及建造阶段成本管控责任部门为工程部门，运行阶段成本管控责任部门为财务部门。在成本管控的组织方面，没有形成紧密合作的跨部门、跨领域、跨时间段的协作机制和责任机制。
目标成本理念深入企业全体员工
加强危机意识，营造目标成本管理的文化氛围。目标成本管理模式产生于日本企业面对市场竞争所带来的危机意识文化。当前核电行业已面临高度竞争的市场环境，包括标杆电价、市场竞价、电量受限等，严峻的形式导致核电项目盈利能力下降甚至出现亏损，以往“只要项目上，肯定能赚钱”的环境已不复存在。核电机组能否有效控制成本，已成为影响核电企业生死存亡的关键问题。面对如此严峻的环境，核电企业全体员工必须转变观念、加强危机意识、忧患意识，在企业内部营造目标成本管理的文化氛围。
引入目标成本理念，加强项目决策的科学性。目标成本管理本质上是一种成本的事前管理，核心是加强项目、产品等成本的规划性，因此引入目标成本理念，对加强项目决策的科学性具有重要意义。核电项目前期立项时的审查和决策，将直接决定项目的选址、堆型、电力消纳、研发支出等与成本水平、经济性水平直接相关的各项重要因素。这些因素一旦确定，整个项目经济性水平已基本定型。因此，引入目标成本理念，在项目决策阶段即高度重视成本规划、明确项目可行的目标成本、对项目决策进行量化管理，有利于提升核电项目决策的科学性。
优化项目设计，实现安全性与经济性的最优组合。日本目标成本观的核心是在产品的企划与设计阶段就关注产品的成本只允许是多少。因此，设计阶段是目标成本管理的核心阶段，核电机组大部分成本费用水平决定于设计阶段。核电机组设计阶段面对的核心问题是如何实现安全性与经济性的平衡。核电企业通过目标成本管理，在机组设计阶段即根据市场情况倒推目标成本，如果设计方案预计的成本高于目标成本，则需要优化设计方案，如在核安全标准要求下，无法实现满足目标成本的设计方案，则需要取消项目。
分解目标成本，明确各责任主体的成本管控目标。目标成本不仅仅指总成本，目标成本是否可行取决于目标成本多维度分解后的细分成本项目的可行性。因此，目标成本的分解，无论在项目论证阶段还是在项目执行阶段都是非常重要的过程。核电企业在项目决策、设计阶段即做好目标成本的分解，将有利于提升全员成本控制意识、明确成本控制责任和目标、提前规划成本优化方案。
加强建造阶段人力资源投入，确保成本管控到位。在完成核电项目决策和设计后，即面临成本发生和成本控制阶段，在目标成本管理体系下，成本发生前责任主体即明确此阶段的成本控制目标，但控制目标最终是否能实现，关键取决于管控过程的人力资源投入、流程设计等因素。核电机组建造阶段发生的成本，在建造阶段不体现在利润表中，不影响企业的损益和绩效考核，但对核电机组投运后的绩效影响巨大。因此，核电企业必须改变传统的报表观、短期考核观，加强对项目前期、建造阶段的管理投入，多投入有丰富经验的人员，尤其是技术人员、财务、商务人员，确保建造成本管控到位，实现目标成本。
加强目标成本的执行监督和考核，确保落实到位。目标成本管理不仅仅是一种财务管理理念和财务管理工具，更是一种财务管理体系和管理实践，在体系建设中，需要建立有效进行的体制机制和闭环管理过程，其中的执行过程监督和考核机制对目标的实现尤为重要。核电企业在引进目标成本管理的过程中，必须考虑整个管理体系的完整设置、体制机制建设；针对国有企业、大企业的政策制定容易、落实难的问题，必须加强执行过程的监督管理和执行结果的考核管理，通过闭环管理，确保目标成本管理执行到位。
通过目标成本管理，促进标准成本、作业成本实施。目标成本管理强调成本目标的持续优化，通过持续优化更加巩固企业竞争地位，更加确保盈利水平。因此，目标成本管理在成本优化阶段是开放的系统，企业通过其他成本管理工具的应用，可以更好的实现成本目标的持续优化，同时目标成本的压力促使企业不断寻求和应用各种有效成本管理工具，导致各种成本管理工具在目标成本导向下大融合。核电企业业务相对标准化、作业流程相对固定的特点，导致标准成本管理、作业成本管理方法更适合核电企业具体成本的管理。因此，核电企业在应用目标成本管理的过程中，应同时推进标准成本、作业成本管理，建立目标成本管理持续优化的新模式。
