一、电改目标
引用中发〔2015〕9号文件：深化电力体制改革的指导思想和总体目标是加快构建有效竞争的市场结构和市场体系，形成主要由市场决定能源价格的机制，通过改革，建立健全电力行业“有法可依、政企分开、主体规范、交易公平、价格合理、监管有效”的市场体制。
深化电力体制改革的重点和路径是(引用中发〔2015〕9号文件)：按照管住中间、放开两头的体制架构，有序放开输配以外的竞争性环节电价，有序向社会资本开放配售电业务，有序放开公益性和调节性以外的发用电计划;推进交易机构相对独立;继续深化输配体制研究;强化政府监管，强化电力规划，强化电力安全高效运行和可靠供应。
我们从上文中思考，我国就是要将电力行业调整成市场决定能源价格的机制，通过引入配售电业务竞争，去颠覆现有购售电差方式，逐步将国网、南网等地方电网企业牢牢的约束到网架投资、运营的角色。
二、国网公司〔2017〕885号文件透漏了哪些信息?
看通篇全文，国网公司就是通过利用现有属地优势去开拓竞争，破除省电力公司原有单一售电主营模式，逐步以电为中心，以其它各类综合能源为方向拓展。文件的实施方式就是利用国网节能+省节能为纽带主体，初期扩编专业实力，逐步介入市场，培育新的利益增长点。2020年目标力争实现600亿元。不过，据叶谦观察，除去国网体系内的西藏、蒙东等体量较小的电网企业外，平均每个省电力公司预计24亿元合同额/年，而类似江苏、浙江、山东、河南等体量较大的四地，预计合同额目标会在此基础上翻倍。暂且不论各地如何实现预期任务，叶谦先带读者了解一下国网公司现有组织架构。
三、国网电网公司组织架构是怎样的?
简单来讲，国网公司目前执行的是“三集五大”组织架构模式。那这是个什么模式呢?为什么叶谦要提这个呢?因为这关系到国网公司向综合能源服务商转型是否成功的关键所在。
“三集五大”是国家电网公司在“十二五“期间的发展战略中提出的。简单概括就是转变发展方式，实现集团化运作、实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系，就是“条块管理、专业管理”典范。
那这个机制运转怎么样呢?简言之，就是花钱与投资高度集控，人员调配集中管理，计划与预算一一对应，若在计划外想多花一分钱，结果很遗憾不能，要提前层层报批。想突破现有市场机制，抓住市场机遇，抢占先机，调配合理人才等，结果很遗憾不能，类似国家电网公司“三清”学历等人员可能还在某个地市公司变电站看守设备呢。
我们接着介绍电网现有运作模式，主要就是投资电网基建、然后圈住客户属地后运营，接着圈住客户用电交电费，再然后投资改造，循环往复下去……为什么能持续经营下去呢?原因就是垄断，根据《电力法》一个供电区内只有一家运营权企业，用户别无它法。用户想接入报装，难!用户想停电检修，难!用户想增容扩建，难!用户想节省电费，更难!因为用户没有选择权。
四、国网电网公司转型能成功吗?
叶谦不敢妄断，不过叶谦找个具体腾讯例子对比一下。
1998年-2000年，腾讯搞OICQ网络寻呼机。
2002年，腾讯搞移动增值服务，开通了通过中国移动短信通道每月支付5元的移动QQ业务(不需要安装手机上的QQ客户端，开通费用由中国移动和腾讯再进行8:2分成)。
2004年，腾讯移动增值的业务收入最高时占腾讯总收入的57.8%。这个时候，腾讯的“移动QQ”开始借着电信运营商的管道实际干电信运营商的事——即在QQ上聊天和沟通——这原本都是移动短信的功能。
2004年，中国移动开始锁紧腾讯，执行锁紧SP政策。然而，腾讯却创新以QQ秀、QQ空间和QQ游戏等为代表的“互联网增值服务”成为腾讯最主要收入来源。
2006年：腾讯摆脱中国移动QQ的5元20M“包月服务”，开始引导客户下载客户端段到手机上才能进行QQ聊天和其它的功能。
2007年，腾讯创新增值服务，引入韩国的CF穿越火线游戏。随后，创新QQ秀和棋牌游戏、英雄联盟、地下城与勇士等一大堆的网游。
2008年-2010年初，腾讯进军游戏开发，两年将CF推出22个版本，平均每个月推出一款，多种多样的模式、角色、枪械等，赢得了用户的优质操作体验。也就在这一年，腾讯依靠QQ飞车、QQ炫舞等引入流量，引入增值服务，彻底摆脱中国移动依靠流量挣钱的日子。
2011年，腾讯创新推出微信，华丽转身。这一年里，腾讯更新了11次微信版本。也就是那时，腾讯真正成功成为全球互联网的领导者。而中国移动则成为其打工者。
腾讯核心竞争力是创新，企业文化本质上是真实将用户需求为创新发展导向。而我们假设，假如在2007年，中国移动以客户为导向，若依靠集团力量推出一款游戏，用手机号登陆的，密码比如说象手机验证码一样那样是不是更方便，购买装备或引导用户消费，采用手机话费等方式。也许那样发展的结果是，腾讯与中国移动的业绩可能不会像今天差距这么大了。
综上，虽然国家电网公司依靠“大营销”体系力量，引导由电能供应商到综合能源服务商转变，但是说到底，在现阶段仍然是“三集五大”专业管理体制，仍然是重资产、重建设、重运营、轻服务的定位，在这种定位的体系下，单纯依靠“大营销”体系内，尤其是涉及大营销的客户经理、计量、报装、抄表、收费、客户等广大员工岗位职责不变的情况下，未整合集团“三集五大”之力，仅仅依靠人、财、物等资源占比相对较小的综合能源服务公司去推广去引导，也许国家电网公司转型之路还很长……
