一 产业：
产业升级˙股份公司
面对火电产业发展的严峻形势，股份公司对内着力提升项目竞争力，对外努力增强市场影响力，双管齐下，提质增效。公司建设了国内首个二次再热和首个高效超超临界机组电厂等一批引领行业技术方向的火电项目，全面加强煤电产业链建设，增强保供、控价能力。
结构调整˙新能源公司
新能源公司致力于新能源项目的投资建设与经营，以风电开发运营为核心，太阳能等其他可再生能源协同发展。通过基地型与分散式相结合、开发与收购相结合，努力提高发展的质量和效益，不断提升盈利能力、竞争能力和可持续发展能力。实现了“发电量和收入增长高于平均容量增长、利润增长高于收入增长、EVA增长高于利润增长”的效益型发展模式。
产融结合˙资本公司
年初以来，华能金融系统各单位紧紧把握“金融支持”战略定位，努力提升价值创造和市场竞争能力，将提质增效作为全年工作的着眼点和落脚点。截至6月底，金融产业实现利润总额同比增长49.06%。面对经营环境与绩效指标的双重压力，资本公司秉持产融结合的初衷，履行“两个支撑”的使命，始终走在转型升级、提质增效的最前线。
管理提升˙香港公司
针对国际电力公司历年亏损问题，香港公司深入研究对策，积极贯彻落实集团公司工作部署，着力抓管理促提升，通过处置部分资产优化资本结构、应对债务风险，推进海外项目扭亏增盈。今年1～8月，香港公司实现利润总额8.3亿元，EVA1.8亿元;公司海外项目经营业绩实现历史同期最好水平，实现海外项目投资收益9.9亿元。
二 “增效”典范
火电：岳阳电厂
作为历经30余年发展的老火电厂，岳阳电厂提质增效任务尤为严峻，多措并举，打好提质增效攻坚战。今年1～8月，电厂完成供汽量24.57万吨，同比增长70.93%，供汽价格同比提高16.48元/ 吨，收入同比增长94.65%，累计建成供热管线31公里，发展供热用户51家。
风电：新能源云南分公司
以风电建设为核心，新能源云南公司积极寻找突破口，与云南省发改委批准同意在省内建厂制造风力发电机组的明阳、海装公司达成合作意向，以使用其风机的形式开发建设天申堂15万千瓦、烟囱山4.8万千瓦、六哨4.8万千瓦三个试验风电场项目。公司1～8月预结算平均电价比省内电力市场交易均价高出0.05元/ 千瓦时，提效4603万元。
水电：小湾电厂
在做好项目管控、提高项目招标率和集采率、控制成本支出的基础上, 结合生产实际，多措并举开展提质增效工作，促进生产经营。电厂综合分析云南省水电市场情况，强化与集控调度的沟通联系，不仅为枯水期多发电创造了有利条件，日均电量也由前期的3000万千瓦时增加至6000万千瓦时。
煤炭：华亭煤业公司
今年以来，华亭煤业公司打出提质增效、扭亏增盈“组合拳”，最大限度挖潜增效、瘦身健体。上半年，可控费用较预算降低3.1%，节约成本1537万元，完成修旧利废收入785.3万元，加强投资计划审查和项目设计优化，节约投资1200多万元。截至8月底，公司营业总收入同比增加19.86亿元，增长率达80.65%。
2012年底～2016年底，华能集团公司累计实现发电量25316亿千瓦时，累计实现营业收入10995亿元，累计实现利润949亿元;
资产负债率累计下降1.03 个百分点;
低碳清洁能源装机比重由20.95% 上升到28.98%，提高了8.03个百分点;
供电煤耗由316.52克/ 千瓦时下降到302.35克/ 千瓦时;
2016年已连续12年获得国资委经营业绩考核A 级;
2013～2016年获得任期“业绩优秀企业”称号;
2014年获得年度经济效益突出贡献一等奖，综合实力达到世界先进水平;
……
这些成绩都离不开提质增效!具体是怎么做的呢?
“加法”——向结构调整
要效益
“国有企业要围绕提质增效升级，积极投身新经济发展，在推动新动能培育和传统动能改造提升方面走在前列。”在2016年3月25日召开的全国国有企业提质增效工作电视电话会上，李克强总理的重要批示，凸显了经济新常态下，提质增效这一核心任务的重要地位，也更加坚定了集团公司“向结构调整要效益”的决心。
在能源向绿色低碳转型发展的大趋势下，作为以火电装机为主的发电企业，华能一直在寻求自身结构的再优化、发展质量的再提升。水电、风电、光伏、核电，5 年来，集团公司正视自身煤电比重过高的现实，因势而谋、顺势而动，坚持有效、有度、有序的发展原则，积极投身新能源领域深耕细作，在国内首倡并积极实施《绿色发展行动计划》，以提升低碳清洁能源装机规模为核心，着力推进电源结构调整。截至2016年，集团公司低碳清洁能源装机已经达到4797万千瓦，是2012年的1.7倍;水电、风电装机分别达到2104万千瓦、1632万千瓦，是2012年的1.5倍、2倍，光伏装机从8 万千瓦发展到157万千瓦，实现了跨越式发展。
围绕电力产业核心，集团公司还协同发展了金融、科技、煤炭等产业，力图打造全新产业格局。集团公司的金融产业平台现已扩展至10 家，业务涵盖证券、保险、信托、基金、期货、融资租赁等传统金融领域以及碳资产、私募股权管理等新兴金融领域，对主业的服务保障能力、业绩支撑能力大大增强。2017 年上半年，在电力市场疲软的态势下，资本公司成为集团公司利润第一贡献大户，对集团公司的效益支撑作用日益稳固。同时，集团公司还着力推进技术服务、技术研发和科技产业化工作，努力提高科技产业对生产经营的服务能力，有效发挥了服务支撑作用。2016 年科技产业收入、利润分别是2012 年的1.9倍和3.6 倍，年均增长17% 和38%。
经济增速换挡的背后，是经济结构的系统性变化。在新旧动能的持续转换中，发展的力量才能不断积聚。“要加快向能源生产和服务并重转型。”立足当前，着眼长远，集团公司董事长、党组书记曹培玺又提出了新的发展目标。聚焦新兴业态，对标国际一流，集团公司结构调整一直在路上。
“减法”——向扭亏减亏
要效益
提质增效，既要在优化增量上下功夫，更要在强化存量上做文章。开着出水管的水池，蓄水能力必定大打折扣。面对盈亏不平衡的局面，如何减少“出血量”、止住“出血点”成为提质增效“硬币的另一面”。对此，集团公司总经理、党组副书记黄永达强调，扭亏减亏是补齐经营短板的重要内容，要打出一套“组合拳”，精准发力、久久为功。
集团公司建立了扭亏减亏工作常态化机制，抓住供给侧结构性改革契机，上下一心、不破不立，以壮士断腕般的勇气，书写了一份厚重的答卷。
煤炭去产能。2016年以来，集团公司将去产能工作与扭亏减亏、提质增效紧密结合，截至目前，已有3处煤矿顺利完成关停退出，共计化解煤炭过剩产能840万吨/ 年，今年还计划关闭退出4处煤矿，化解过剩产能374万吨/ 年。
防范煤电产能过剩。多年来，煤电产业一直是集团公司利润的主要贡献来源。为实现更有效益的发展，集团公司在保障区域供电供暖安全的基础上，对不符合能效、环保、安全、质量等要求的有关煤电机组坚决进行淘汰或停运。仅以2017年为例，截至目前，集团公司已完成淘汰煤电落后产能84.5万千瓦，明确648万千瓦煤电项目纳入停建缓建范畴。
处置低效无效资产。结合国家政策，集团公司深入开展处“僵”治困和低效无效资产处置，下定决心把不符合战略定位和长期发展目标的业务清退干净。2016年，集团公司累计处置低效无效资产18.8亿元。截至目前已有4家列入国资委年度计划的僵尸特困企业完成处置。
狠抓扭亏减亏。2013 年，集团公司实施了首个三年扭亏减亏工作计划。2015 年，在总结前期经验的基础上，第二个三年减亏工作计划出炉，集中开展中小水电、火电企业和港口码头企业等专项治亏，在当前极为艰难的形势下，为集团公司稳增长作出了积极贡献。
取舍有道，知进知退。在不断的取舍中，出血点正在减少，体魄更加康健，集团公司这棵大树愈加枝繁叶茂。
“开源”——向市场空间
要效益
“大力开拓外部市场，是搞好企业经营的不二法则。要把奋力开拓市场摆在工作首位，把增收增效作为经营工作重中之重。”在今年4月集团公司瘦身健体提质增效动员会上，曹培玺再次强调了“千方百计拓市场”的重要性。
按照集团公司瘦身健体提质增效“1+4”总体方案的部署，加强营销管理、着力增产增收是提质增效的首要任务。作为一家“电为核心”的中央企业，“发电量”就成为衡量经营工作的最基本标准。
集团公司转变营销观念，适时理顺体制机制，充分发挥区域公司营销主体作用，积极开展差异化营销，一手抓基数电量，一手抓有效益的交易电量，努力争取大用户直接交易，营销工作取得了明显成效。2013～2016年，集团公司综合、煤电、水电利用小时始终保持行业领先，风电利用小时对标排名奋起直追，2017年上半年实现行业领先。
国内市场勇往直前，国际市场同样不甘人后。伴随着习近平总书记“一带一路”倡议应声落地，集团公司“走出去”步伐适时调整节奏，结合自身优势，努力在“一带一路”沿线寻求发展机遇。5 年间，“一带一路”上一个又一个捷报传来，彰显着集团公司境外项目的开发实力。截至2016年底，集团公司境外全口径电力装机总容量达到1044万千瓦，2017年上半年，境外项目实现盈利同比增加13.2亿元。
“节流”——向管理改善
要效益
“省一分钱比挣一分钱容易。”这句华能人都能脱口而出的话，是集团公司降本节支理念最朴素的表达。“坚持眼睛向内、强化管理、深入挖潜、降本节支，是企业提升市场竞争力的永恒主题。”黄永达说。
为了实现李克强总理对国有企业提出的“向管理改善要效益”要求，集团公司以“学台塑”为抓手，牢固树立“过紧日子”的思想，持续推进精益管理，深化成本对标工作，强化全员、全要素、全过程管控，有效压缩了各类成本费用，成本竞争力持续提升。
燃料管理是最大的成本管理。火电成本的70% 是“煤”，对于以火电为主的华能而言，控住了煤，就控住了关键。集团公司几年来大力推进产业协同，并且取得了良好的互补互助作用，较好地防范了市场大起大落的风险。集团公司始终突出燃料在成本控制中的核心地位，持续健全三级管理体系，以标煤采购单价区域对标领先为目标，科学合理制定“长协+ 现货”的燃料采购策略，灵活调整市场煤和进口煤采购比例。同时向厂内燃料管理要效益，建立燃料全过程闭环管理指标体系，推广燃料自动监管系统和燃料管理标杆电厂创建，入厂入炉煤热值差逐年降低。
物资管理是最基础的成本管理。为降低采购成本，集团公司全面实行“两级集采、三级管理”机制，建成投运了新电子商务平台，持续推进阳光采购，管理基础不断夯实，提质增效成果明显。2015～2016年，集团公司通过科学组织两级集采，优化采购策略，加强成本控制，招标采购累计比概算节约资金176亿元。 为了盘活资源，压低占用，近年来，集团公司加强物资库存管理，组织开展了集团层面乃至跨集团设备联合储备，加大了闲置物资调剂和废旧物资处理力度，物资成本显著降低。以2016年为例，集团公司全年调剂闲置物资1.16亿元，对外处置废旧物资5255万元，修旧利废754万元，为集团公司提升效益、提高竞争力作出了重要贡献。
资金管理是最需权衡的成本管理。近年来，集团公司不断强化资金集中管控，提出“五个百分百”的管理要求，实现了资金高效运行，财务费用的有效节约。同时，积极开辟融资渠道，加大债券融资力度，优化债务结构。2013～2016年，集团公司利息支出较同期基准利率节约180亿元，资金可归集率从2008年末的67.72% 上升至2016年末的99.25%，资金成本保持同行业最低，较好地完成了“保量、控价、防险”目标。
回首过去，是为了找准前进的方向，厚重的成绩单昭示着艰辛不易的来路，也预示着健康可持续的去程。
在创建世界一流能源企业的进程中，华能有亮点、有成绩，更有方向、有目标。我们将继续振奋精神、激发斗志，凝起人心、聚起力量，紧盯提质增效，开启全新未来!
