文昌供电局员工梁其日在热心为客户讲解表计的使用方法。
2014年，海南电网公司文昌供电局东郊供电所一下退休了8名员工。剩下的20名员工要管理88平方公里的辖区，负责近1.5万名客户的用电。人员减少不仅是东郊供电所的特例，文昌供电局管理的12个供电所中，几乎有半数以上的供电所员工普遍在25人左右。
在人手不足的情况下，如何集中人力资源，调动积极性，让速度与效率兼顾?这不仅是供电所规范化建设的要求，也是文昌供电局提升管理能力迫在眉睫的需求。
对于该局来说，如何有效地指挥?对于供电所而言，怎样用人最高效?如何寻找规范与效率的平衡点，摆脱“忙而无功”的局面?文昌供电局以东郊供电所为切入点，做出了新的尝试。
职责明确
基础管理越发扎实
“一开始,文昌供电局要求我们根据所部情况寻找路径，所长和员工之间先讨论如何改变，再将方案上报到局里。”东郊供电所所长詹志勇说,这是局层面为了取得认识上的一致，供电所规范化建设提了这么多年，也做了这么多年，但如何打破瓶颈，大家都有疑虑。
所里召集员工坐下来讨论，一开始就得到了响应，大家纷纷将手头上大大小小的工作摊到桌面上。“谁来干要怎么干，大家都来谈谈意见。”詹志勇是这么鼓励的。
按照原来的专业化管理，各供电所分为抄表班、配电班、用电检查班和营业班4个班组，各司其职。“专业化管理固然有益于工作的精益，但在人手不足，技能人员不平均的情况下，如果按原有架构，员工就越发疲于各种事务性工作和抢修,忙得没有方向。”东郊供电所副所长朱先哲说,现在所里会爬电杆的员工只有3名，靠电话指挥，东奔西跑。
意见反馈到局里，职能部门下来调研,又开了好几次会，最终提出了一个得到大家共识的方案：合并原有的配电班和抄表班为两个综合运维班,再把东郊镇分成了两个区，一个运维班分管一个区，实行地域化管理。只要属于区内的事务，统一由“区长”调度。
2015年新出台的《东郊供电所规范化建设职责》上明确了“区长”的职责，包括安全生产、抄表催费、计量、线损、基础管理等8个内容，比原先的抄表班和配电班都分别多出了3个内容。现在身为“区长”的陈强说：“做的事情虽然没少，但职责明确后,我起码心里有数了，忙而不乱,不顾此失彼，充实感取代了焦虑。”
詹志勇说：“随着基础管理的精细，比如配网数据的采集、档案资料收集，这些工作职责都需要更明确地划分。”过去的岗位职责划分没有及时跟上业务变化，而地域化管理，则更灵活地解决了之前分工不明确的矛盾。
现在，詹志勇的电话明显减少了。他笑称过去常常要打电话指挥，每件事都是火急火燎，职责明确后，很多工作不再需要他亲自安排;而东郊供电所的基础管理越发扎实，相关数据显示，其配变终端的数据准确率达到100% ，站变户关系一致性达到100% ，基础台账数据也能及时地得到更新。
交叉任职
横向协同机制促使措施落地
东郊供电所的架构调整，所牵涉到的岗级分配、岗位职责和业务流程，则需要文昌供电局整体层面来推进和协调。岗级的调整需要人力资源部门把关，流程的梳理又需要营销部门把控，多个职能部门交叉其中，执行过程中的横向协同是个难点。
但对于这堵在管理层面上普遍存在的硬墙，文昌供电局却有打通的根基。这得益于多年来文昌供电局职能部门与供电所所长之间的交叉任职。据相关数据显示，从2013年以来，文昌供电局的职能部门主任横向交流所长4批5人次，所长横向交流主任3批3人次。
詹志勇曾经是变电管理所的副所长,他谈起在变电所的工作,他说:“当时管理的是一张大网,主网按照划片区管理的模式给了我很好的启发。”现在东郊供电所分两个区的管理方式，和他的主网管理经验相辅相成。
而现任营销部副主任的韩旭君也曾陆续在3个供电所就职。他更能体会到基层工作的繁琐：“过去什么都需要供电所上报、整理，报了也理不清，来回倒腾，员工被报表和流程弄得焦头烂额，本身出发点是好的，最后却吃力不讨好。”
既意识到基层工作的优劣，又能借鉴其他的管理经验，基于这种频繁的管理经验与实践经验的互相补充，文昌供电局管理层在横向协同上减少了各个环节的争议，减少了管理制度和实际操作的矛盾，更能高效地沟通和交流。
2015年，文昌供电局关于协调供电所职责和梳理流程的讨论会，开了不下20多次。企管部专责符荣森说：“我们明确了供电所的核心业务，以安全、设备、营销和物资4项核心业务为导向，再对业务指导书进行修编，整理出核心业务表单59份。”
他说，其次，由文昌供电局人力资源部牵头，以访谈形式了解供电所各岗位的工作内容，明确班组岗位职责69项、工作内容145项;涉及到营配一体化等各个部门的协同工作，认识上的一致减少了事务的推诿，同时文昌供电局也采取了“说清楚”制度：该是这个环节的事情，没有按期做完就要承担相应责任。
有明确的目标和协同的策略，工作开展得以形成合力，高效的横向协同机制促使一项项措施最终落地。
规范流程
确保专业管理规定有效落地
“必须搞清楚，地市供电局对基层供电所是管理层，而对网省公司是执行层，不能网省公司跟我们讲战略，回过头我们重复跟班组讲。”文昌供电局副局长吕海萍强调。
文昌供电局管理层基于这两年供电所规范化建设的经验，取得统一的认识是：职能部门绝不能做文件的中转站。比如文件要求是什么，报表要如何填，这些要求都要消化了，才能让供电所来执行。供电所员工要能够看得懂、学得会、做得好，确保专业管理规定的有效落地。
对于东郊供电所营销管理员伍星旭来说，每个月最头痛的是填各种报表。“尤其是电费报表，什么应收电费、实收电费、在途电费、陈欠电费，算得我脑瓜子疼。”伍星旭说，最多的时候，正式报表加上五花八门的临时报表，光是他一个人每月就要填40多张表。
针对报表多的问题，文昌供电局在海南电网公司的指导下，从去年开始对所有报表进行梳理,供电所上报的管理报表由梳理前的188份减少为54份。
报表多，反映了基础数据没有得到统一的归整。对于新系统的上线，伍星旭很是期待,“‘6+1’信息系统上线后，系统能根据需要自动生成报表，然后进行分类归整，我们只需要按期定时录入数据，不用再反复地填表。”
“数据都在系统里，做不到真实有效业务就无法流转;工作流程也固化在系统里，不按规矩来就没法干活;系统要求全员必会，不会的人以后工作都没法开展。”韩旭君一一列举了信息化的好处，他指着墙上的表单说：“表单上墙还不够，借着新系统上线这股东风，固化规范员工的业务行为和工作流程，做到从一而终。”
文昌供电局在推进信息化应用上，一直走得较快。局里由13名业务骨干组成局内训师队伍，加深对一体化制度和业务模型理解及掌握，开展上线前准备培训，分模块、分专业对各供电所员工针对性地实操培训，全员覆盖。每个模块的培训结束后都有相应的考试，从考试成绩看，多数学员都取得A级，培训效果良好。
“在线损分析上，现在更加精确。站线变户的梳理，保证了数据的一致性，在此基础逐步用自动化的统计分析手段，才是最准确的分析，更是到位的减负。”韩旭君说。
