编者按：2015年7月13日苏州未来电器股份有限公司成功登陆新三板(股票代码833054)。新三板的成功上市不仅仅是未来人30年辛苦努力的结晶，也是中国断路器附件行业的一大喜事。公司将在资本市场的促进下，更稳健、更快捷的发挥断路器附件行业龙头企业的作用。

在我国装备制造业的众多企业中，苏州未来电器股份有限公司可谓独树一帜。30年来，他们不受多元化、房地产等令人眼花缭乱的投资风潮所诱惑，心无旁骛的坚守在低压断路器附件领域做专、做精、做深、做强，坚持一米宽、百米深，始终质精致新、筑梦中国。

他们以科技创新为引领，努力打造专精特新小产品，现已拥有多项核心技术，打破外资垄断，填补国内空白，实现了以小博大;企业经济效益持续稳健提升，成为我国低压电器行业的“小型巨人”，为振兴我国民族工业、推进转型升级做出了难能可贵的典范。

当前，为加速推进我国装备制造业国产化，他们的经验值得广大企业借鉴和推广。

苏州未来电器股份有限公司(以下简称未来电器)近日在全国中小企业股份转让系统成功挂牌，标志着他们进入资本市场已经迈出了实质性的步伐。

未来电器从一个村办小厂起步，历经30年默默而辛勤耕耘，未来电器此时可谓静听花开。已然成为我国低压断路器附件领域的翘楚，如今又适时融入资本市场的浪潮，无疑预示着未来电器将获得更为广阔而光明的发展前景。

作为我国低压断路器附件领域规模最大、品种最全、研发实力最强、技术最领先、最具品牌知名度的领军企业，未来电器拥有专利130多项，其中，国际发明专利2项，国家发明专利16项，实用新型专利59项，近几年年均新增发明专利2项以上。先后获得国家火炬计划高新技术企业、江苏省高新技术企业、国家级质量信誉AAA级企业、江苏省企业技术中心、江苏省工程技术研究中心、江苏省企业质量检测中心、江苏省专利重点保护企业等荣誉称号;建有国家级博士后工作站，研究生流动工作站。

纵观浩瀚商海云暗水深，企业在竞争日益激烈的低压电器领域能够生存下来，并且成为一个卓越的企业。不仅要有独特的际遇和因缘，还需要有好的战略和执行力，需要有好的领军人和团队，需要有好的环境和机遇。探寻未来电器的成功之路，究竟哪些因素起到了关键作用?

莫建平，未来电器的创始人、领军人、掌舵人。此时随着上市钟声的敲响，他所亲率未来电器创业、创新、跨越发展的历程，汇聚成一首首歌、一幅幅画，敲开了他久远记忆的闸门。

苏州未来电器股份有限公司核心团队

当莫建平娓娓道来，清晰地展现了未来电器从萌芽到成长，由小到大、由弱到强的发展轨迹。归纳起来主要分为几个阶段：

1985-1990年为创业探索阶段;

1990-1995年为起步阶段;

1995-2000年为改革成长阶段;

2000-2005年为平稳发展阶段;

2005-2010年为转型升级阶段;

2010-2015年为技术创新阶段;

2015年后为战略突破阶段。

突出专业 力争领先

莫建平：“坚持一米宽、百米深，做专、做精”

眼下，德国一些成功企业的规律已被业界广泛认知。该国经济的中流砥柱原来并不只是西门子、奔驰这些人们熟悉的名字，还包括一些默默无闻的中小企业。由于他们高度专注于某一个窄小的行业，却在国际市场遥遥领先于同行其他企业。

这类优秀企业在我国非常稀少，而未来电器正是这样的典范。

如今在我国低压电器行业耳熟能详的是常熟开关、良信、正泰、德力西等知名企业呼风唤雨、独步天下，然而，未来电器虽然目前品牌名声还不够响亮，但却凭借其在低压断路器附件领域小而精、小而专、小而优、小而特的优势，成为包括上述几家知名企业在内的几十家规模企业和美国E.T.N、GE，韩国LS，日本三菱，以及ABB、施耐德等高端客户多年的战略合作伙伴，甚至成为他们眼中的“不可替代”。

30年，在天文学上，只不过是短暂的一瞬。然而，对于专注于低压断路器附件事业的未来人而言，却绝对是不平凡的30年。

1985年，改革开放的春风吹遍了中华大地，在苏州市庄基村悄然出现了一座小型电器厂。这就是以怀抱创业梦想的热血青年莫建平为首，7、8个人参与的吴县北桥开关附件厂(未来电器前身)。他们穷则思变，不畏天命，开始了在工业化道路上的探索。如同一颗种子，开始萌芽、成长并撰写了充满传奇色彩的创业故事。

“在竞争日益激烈的市场中要想占据一席之地，必须要瞄准目标、脚踏实地、稳扎稳打。”莫建平自信地说。

1988年，作为村里的“高材生”，身兼厂长、技术员数职的莫建平，率领几个年轻人参与全国DZ20系列低压断路器联合设计，成功获得全国唯一定点生产断路器内部附件的资格;1990年，正式成为原中国机械电子工业部认定的低压断路器附件定点生产企业。

追寻未来电器发展轨迹，不凡可圈可点之处，最成功的经验是：避开传统产品恶性竞争，坚持走专业化和细分市场之路，这无疑成为其成功创业之根本。

30年来，他们不受多元化、房地产等投资风潮的诱惑，坚持附件专业不动摇，不动心;不求最大，力求最精;不求第一，力求唯一;不求出色，力求特色，将生产经营做得风生水起。毫不夸张地说，现已占据了全国附件细分市场70%的份额，产量居全国第一。更难能可贵的是，在这30年里，未来的产品，从单纯的信号输出到输入输出并能远程控制，再到智能化，乃至2012年推出的MT微型断路器电动操作机构获得了7项实用新型专利、5项发明专利(其中两项国际发明专利)，站到了国际水平前沿。由此衍生开发的FAR6-U系列自复式过欠压保护器、FAR6-W系列预付费电表断路器、FAR6-L系列自动重合闸保护器、FAR6-R远程自动开关等终端智能控制保护产品，将迎合建筑住宅领域、智能电网领域、通信电源领域等各类终端用电场所千万级市场的差额需求。

如果说创业的成功需要天时、地利，以及足够的运气，但要获得持续健康发展，需要的是超前谋略、科学决策、创新驱动。莫建平总结了企业顺利发展的三句话：“人家想不到的你想到了，你就得以生存了”;“人家不愿做的你做了，企业可以差异化竞争”;“人家做不到的，你做到了成功就在眼前。”对此，莫建平感悟颇深。

事实上，这三句至理明言，均在未来电器发展的关键节点成功化解了一次次危机。可以说，在莫建平的职业生涯中，也都创造了奇迹。

“人家想不到的你想到了，你就得以生存了”。

在发电、输电、配电及用电整个产业过程中，终端用电是一个极其重要的基础环节，低压断路器则是一种使用量大面广的电器。据介绍，我国低压电器行业经历了全国联合设计、吸收模仿、自主开发三个阶段。进入90年代，随着国际低压电器技术飞速发展，莫建平敏锐地意识到，我国低压电器行业也将进入产品更新换代、技术引进开发的新时期。为此，瞄准市场需求，他们进行了大量技术层面的准备，确定新的技术路线，与时俱进超前研发。

实践证明，这与国内知名断路器企业研制新型产品的策略不谋而合，“很快成为正受附件产品技术困扰的常熟开关的惟一供应商”。自此，翻开了未来电器真正走向市场、驾驭竞争的崭新篇章。

“人家不愿做的你做了，企业可以差异化竞争。”

在不再搞联合设计的时期，低压短路器企业纷纷自主研发，先后推出塑壳断路器、框架断路器、微型断路器1-4代产品。按照传统规律，给品种、电流等级纷繁冗杂的断路器配套附件，只有采取降低成本、大批量生产的方式，才能实现利润大于投资的目的。

但事实上，随着主机厂个性化需求的日益增强，附件生产厂的生产和管理难度不断加大。因此，对于这类不受重视、又微利的小产品，很多厂家或不感兴趣、或望而却步。

瞄准市场需求，未来电器迎难而上。他们采取日本企业精益化的生产管理方式，大力实施工艺出精品、精品创品牌核心战略;凭借精益生产、严格管理优势;以一流管理、一流设备、一流技术、一流质量和一流服务，为低压断路器企业提供了众多值得信赖的配套元器件。为各种断路器提供：

工作状态(分、合)信号输出---辅助触头;

故障状态(脱扣)信号输出---报警触头;

快速断开的远程操作---分励脱扣器;

欠电压和失压状态保护---欠电压脱扣器;

远程控制和自动控制---电动操作器;

电器转接和快速更换---接插件

保证连续供电---双电源自动切换器

使断路器的应用增加了多种保护及控制功能。随着信息技术的快速发展，对断路器各种功能的需求拓展更大，如各种信息数据采集、存储、双向通讯传输、故障自诊断等多种智能化功能。

“目前我们已拥有11大类、9000多种产品。”谈到自己研发的庞大“产品家族”，莫建平如数家珍、颇为自豪。莫建平坦陈，我们始终坚定秉承以质量取胜信念，“品质永远是第一位的。”

谈及未来电器的产品定位，莫建平以其非常敏锐的商业眼光对市场进行了深刻剖析：“我国生产低压断路器的企业众多，竞争十分激烈。但断路器必须要有附件配套，而附件的可靠性直接影响主机质量。当时很多小企业做不好，大企业又不愿做。”莫建平当时看好并奋力开拓的正是市场的“蓝海”。

在业内专家看来，专业、精致、特色，已成为未来电器赢得市场竞争的核心法宝。30年辛勤耕耘，他们从塑壳断路器附件到框架断路器附件，再到微型断路器附件，以“未来电器”为品牌商标，将产品做到极致，实现低压断路器几代产品的全覆盖，犹如一匹“黑马”，迅猛成为行业的佼佼者。小附件做出了大市场，未来电器成为低压电器行业的“隐形冠军”。

“人家做不到的，你做到了成功就在眼前。”

在莫建平看来，创新永无止境。一直以来未来电器志存高远、卓越领先，在附件领域誓做第一个“吃螃蟹”的人。熟悉莫建平的人认为，“他决策眼光超前独到，技术管理经验丰富，善于果敢科学决策。”

为全面提升智能电器综合性能，我国低压电器不断向高性能、小型化、高可靠、智能化、网络化方向发展。这为附件生产企业创造了极大机遇，也带来了严峻挑战。

莫建平深知，核心零部件的发展和欠缺是我国装备制造业的最大短板。由于缺少核心技术和关键零部件，很多产业受制于人。在我国微型断路器远程控制电动操作器领域，正是如此。

事实上，我国低压断路器在技术、性能、指标方面近几年提升较快，但在系统性、可靠性等方面难与外企抗衡。“微型断路器远程控制电动操作器虽然是小型附件产品，然而技术一直不过关，市场一直被外企垄断。”莫建平分析认为，我国在该领域落后的原因，一是重主机、轻零件研发的观念作祟;二是很多企业苦于技术创新能力制约而难以涉足。

成也细节，败也细节。作为一名以振兴民族工业为己任的企业家，为了让附件厂眼中的主机厂(断路器企业)不再受制于人，错失发展良机。莫建平以“扩大民族品牌，共同应对国际竞争”为目的，于2007年毅然辞去村党委书记职务，全心投入企业，亲率研发团队挺进这一“难啃”的领域。这其中有过多少个吃苦耐劳、夜以继日、百折不挠的故事已难以细数。但命运是自己把握的。

在2010年推出第一代微型断路器电动操作器，2011年进行二次改进研发的基础上。

未来电器确实研制出了一个好产品，独具优势。不仅经济效益显著，更为重要的是，打破国外垄断，填补了国内空白，在国内外市场拥有了较高的话语权，突破了该终端用电领域最后一千米国产化的瓶颈，为促进我国民族工业转型升级、创新发展做出了突出贡献。

谈到此处，莫建平的脸上写满了喜悦和自豪。他进一步介绍说：“在全球这个产品无论是体积、功能、可靠性都具一支独秀的领先优势：一是体积小;二是动作快;三是采用PIC技术，具有双向可通讯功能;四是可拓展故障自诊断功能;五是具有明显的性价比优势。“该项技术获得7项实用新型专利、5项发明专利(其中两项国际发明专利)”。而更让莫建平引以为傲的是，“更高的技术含量，使国内外同行难以追随。”

此产品的诞生，不仅限于上述优势，它将在我国各终端用电领域的智能化、信息化、互联网+时代的来临，提供了最基础的器件保障和开创了潜力巨大的市场“蓝海”。它与目前我国年产12亿极各种微型断

路器(MCB)匹配，可组合成应用于多种领域的智能化终端电器。

电网终端用电智能电表的全自动预付费系统中，以“未来电器“品牌为代表的外置式专用断路器，年需求以千万级计量。

通信塔站(基站)领域， 具备负载端检测和故障自诊断功能的FAR6-L系列漏电重合闸控制保护开关，符合最新的《YDT 2346-2011 通信用自动重合闸剩余电流保护器技术条件》，打破外资品牌垄断，年需求以百万台级计量。

民宅、办公、工矿终端用领域，FAR6-U系列自复式过欠压保护开关，使上述领域的过欠压保护的安全性、可靠性有了革命性进步，年需求量以千万级计量。

还有轨道交通、广场、码头、边防、高空等无人值守或者不便达到的场所， FAR6-R带通信的远程自动控制开关，能使这类场所的用电更便捷，年需求以千万级计量。

综上产品的诞生，使安全、节能、环保、可靠、便捷成为时代现实和代名词，也使未来电器凸显了无限商机，小附件做出大市场，成就未来之梦成为可能……

在莫建平的率领下，未来电器“咬定青山不放松，”在坚持“一米宽、百米深，做专、做精”的基础上，又向深度成功突破。在其发展史上实现了多项第一的自我超越，成为自复式过欠压保护器、断路器附件可靠性等多项行业标准的起草单位。被业界美誉为“中国低压电器断路器附件行业的领袖”，引领着微型断路器智能控制的方向不断前行。

改制创新 永续动力

莫建平：“小胜凭智，大胜凭德;公生明、廉生威。”

30年弹指一挥间，未来人勇于创新，不断创新，不断发展，先后实施四次股权改革，在体制建设上，经历了非同寻常的波折。

回眸30年的持续变革，莫建平至今记忆犹新。在他看来，这是未来电器走过的一段刻骨铭心成长之路。在多次改制中，他最大的体会是，要出于公心，有“舍”才有“得”。

1993年作为村里公认的“大能人”，莫建平担任村党支部书记兼北桥开关附件厂厂长，由于勤奋加努力，企业颇有起色，成为庄基村的骨干企业。

1997年在企业首次股份制改造中，很多人怕担风险而不愿出资。为了响应吴县市政府改制的要求，莫建平苦口婆心做工作，还带头出资11万元。由13人拼凑了85万元，土地、厂房租赁改建为民营性质的有限公司。

1999年初的第二次改制，1999年底的第三次改制，为稳定和激励企业技术核心和骨干人员，以股权激励办法，分二次增资扩股，注册资本从85万元，增至2500万元，股东人数增至40人。

此时，上级又赋予莫建平更大的使命。2001年庄基村合并周边五个贫困村，莫建平成为大庄基村的党委书记兼北桥希望工业区董事长。将贫困村并到富裕村中，不是让强者更强，而是强者身上的包袱更重了。但莫建平是个富有责任感、具有献身精神的领导，本着为政府分忧解难的原则，秉持共同富裕观，他更加夜以继日，辛勤耕耘。

几年下来，大庄基村发生了翻天覆地的变化，从苏州吴县非常贫穷的村，成为相城区纳税大户。被评为江苏省文明村。随之，各种荣誉也接踵而至，莫建平先后荣获江苏省先进农村党委书记，苏州市政协委员，苏州市劳动模范等荣誉称号。

随着年龄的增长，为相应组织“年轻化”的号召，莫建平于2007年6月主动辞去村党委书记职务，全身心回到他一手创办的企业，以更好的实现振兴民族工业的梦想。但他敏锐的发现了企业有些方面已经开始跟不上新时代的潮流，为求企业重获活力，他采取了多项措施，并大刀阔斧地进行了第四次产权改革。通过科学评估，在股东内部公开竞拍，他借款5300万元拍买获得企业全部，成为家族式企业，使股权相对集中，管理更加顺畅。但这时，他是“押上了全部家当，负债近8000万元”。然而，在2007年-2010年最艰难的时期，他仍然投资3500万元进行技术改造，大大加速了企业科技创新的步伐。在研发各类新产品的同时，注重产品智能化、可互联互通，致力于终端用电的更便捷，事实证明，这一举措又一次引领了开关附件产品的潮流。2015年6月28日，未来电器荣获全国电工装备行业“十大创新企业”，公司总经理楼洋先生出席创新论坛，作为嘉宾在会议上向各位领导和与会代表分享了未来电器的创新之旅。

只有具备社会责任感的人才会在市场激烈的竞争中愈挫愈勇，莫建平不愧为这样的一位优秀企业家。他的目标一直很清晰：有利于企业发展，有利于社会长治久安。为此，他一次次承担了改制的重压，发挥共产党员本色，出于公心，在每个关键时刻把握了正确的航向。未来电器的产品从单纯的信号输出到信号输入输出及能远程控制再到智能化、可互联互通;公司也从村办企业，到行业内领先的专业化的现代企业，再到新三板最受欢迎的挂牌企业之一。至此，企业驶入快速健康发展的轨道。

创业不仅需要远见的头脑来规划蓝图，更需要秉持一颗激情的心将梦想落实于行动。值得关注的是，如今未来电器将向实业和资本并举拓展，向公众型公司转型。

据莫建平介绍，我国众多家属控制的民营企业，普遍面临如何打造如日本、德国一样的百年企业，核心问题要从公司治理结构着手，依托团队能力素养来保障，“父业子承”模式企业能持续发展的寥寥无几，这是为何向公众型公司转型的关键所在。

2014年12月31日作为股改基准日，2015年2月完成第一次股份制改造，紧接着在2015年3月以股权激励手段完成公司内部35个核心团队人员的定向增发，同时出台了第二轮内部中基层骨干和重要岗位员工的股权激励制度，定增对象计划44人，总定增额度为总股本的15%左右，到时公司内部股东人数将达80人以上(不含外部投资机构和战略合作伙伴)。

从莫建平的坦言中，不难看出未来电器前身为村办集体企业(1985-1997年)，自1997年几经改制为有限责任公司，股东人数从13人增至40人(1997-2007年)，2007年起又改为家属企业，使企业得以重生。2015年初完成股份制改造，一系列股权激励的组合拳，意在最终将企业推向市场，推向社会公众型公司，完成华丽转型，打造持续发展的百年企业，这就是莫建平的孜孜执着所追求的梦想所在。

公司已于 2015年7月13日 在全国中小企业股转系统成功挂牌，预示着未来电器进入资本市场新的里程碑。全体未来人在欢欣鼓舞的同时，也深深知道，这只是七五战略规划的起点，公司将更稳步、快速的发展，争取2020年前成功IPO，进入资本市场，进入更广阔的舞台。”

以人为本 科技创新

莫建平：“人才的浪费，是最大的浪费。”

作为一名老党员、老干部，莫建平不断深入学习中央文件和政策，尤其是对李克强总理“让创新成为实现中国经济升级的强大动力。青年人才的成长和创造，需要站在前人的肩膀上，在继承中创新，在创新中跨越”的论述有着深刻的理解和认识。

莫建平切身的感受是：“市场的竞争最终是人才的竞争。人才的浪费，是最大的浪费。”寥寥数语道出未来电器聚才、惜才、爱才、用人之道。

莫建平总结道，未来电器前10年是学着走，维持生计;第2个10年是扶着走，首家设计了第二代30系列开关附件，辉煌了近10年;第3个10年是自己独立走，靠规范化管理，靠以人为本、科技创新;第4个10年是跟着走，依托实业加资本的模式，今后追求领着走。

莫建平对科技创新、对人才培养，从来都是舍得投入。每年投入销售收入的8%搞研发，每年投入100万元进行员工培训。尤其是在实施人才工程中打出“组合拳”，使企业人才结构不断得到优化。

一是采取“挖人”战术。莫建平坦言，“企业创建之初，想在研发上打翻身仗非常困难。人才匮乏是企业最大的掣肘。”做企业，必须要有产品。而做一个成功的企业，就一定得有好产品。搞研发，就得有人才。早在90年代初，莫建平亲自到上海、贵州、宝鸡等国企、军企重金聘请技术专家，参与全国DZ20系列低压断路器联合设计。

二是选拔在校优秀大学生、本地大学毕业生加盟。

三是海纳百川，在全国各地招纳贤才。

四是内训外培。据莫建平介绍，近几年系统地推进人才战略的实施，取得良好成效。2009年培养了20多位职业经理，变原来“以人设岗、以资定职”为“以岗举人、以能任职”，“能者上、平者让、庸者下”的用人制度;组建学习型团队、学习型企业，选派16名主管经理参加清华远程教育内训班学习，每周进行网上培训及公司内部逐级培训。从课长级主管到总经理、董事长，每月学习时间不少于30小时，员工每月培训时间不少于8小时。此外，不断加大考核力度，实施绩效挂钩。

同时，有效实现了观念突破、人才突破和制度突破;建立了企业发展不可或缺的三支队伍，即具有创新活力和研发能力的研发队伍;具有履职能力的管理队伍;能够为客户提供解决方案的高效率、高素质服务团队。目前在全体350名员工中，大学及以上学历占1/3，博士3人，教授3人，研究生3人，中高级职称22人。人才队伍的建设，不是一朝一夕的事情，更不能停下脚步。未来电器《七五规划》中明确指出：人才作为四大驱动力之一，在随后的五年内，人才结构将不断优化。

虽不具有地域优势，但未来电器的凝聚力、向心力不断增强，其中用待遇留人不失为一大特色。在创业初期，他们用分配股权的方式留住了技术骨干;目前除了建有专家别墅、大学生公寓外，还加大了对人才的培养力度，设立5条平行的职业生涯通道。提倡打造学习型企业，形成自上而下的全员主动学习氛围：大专毕业的念本科;本科毕业的念研究生;硕士毕业的考博士，深造费用由公司承担。

莫建平还深知，在机械制造领域除了设计这个关键环节，制造工艺对于产品质量同样重要。因此，在重视科技人员的培训之外，没有忽略对技工的培养。

令人称道的是，尽管工作繁忙，日理万机，但莫建平带头参加各种学习和培训并成为模范。摆放在他书柜里一本本烫金的证书，记录着他的孜孜不倦，折射出他不断进取的拼搏精神，被广誉为具有“文化”的民营企业家。

从2008年起，莫建平先后参加“清华总裁班”，获得“优秀学员”荣誉;参加“人力资源特训营”，获得“最具学习力学员”荣誉;参加“精益管理特训营”，获得“优秀实践家”荣誉;参加“战略营销特训营”，以及“商业模式”课程等。正在学习的是“资本的力量”、“企业价值发现与市值提升”、“卓越领导力”、“快速盈利实操”、“并购重组”等系列课程，获得“最具市值潜力奖”。

对于企业文化建设，莫建平认为是一项塑造“人心”的工程，也是事业留人、前途留人的一项举措。围绕“未来从今天起步”的企业精神、“伴你同行，助你腾飞”的企业价值观，未来电器始终以广阔的发展空间吸引人，以科学的竞争机制激励人，以完善的培训体系培养人，已成为一个令人向往的“学习型组织”。把孔子“先有司，赦小过，举贤人”的至理名言作为告诫团队人员工作的座右铭。有个形象的比喻为：初出茅庐的大学生变成了“能人”，被附近百姓誉为北桥的“黄埔军校”。创新性技术人才团队的建设和培养，一次次收获了可喜的成果。

尤其令莫建平感到欣慰的是，几年来，精心培养打造了一支年轻化、专业化、科学化的管理团队。现任领导班子高管团队平均年龄40岁，管理层团队平均年龄38岁，40人的研发团队平均年龄31岁，本科学历及以上占比达70%以上。

超前谋划 持续发展

莫建平：“方向比努力更重要。”

商海多风云，远航需常思。经历了风风雨雨、曲曲折折，莫建平深有体会：“方向比努力更重要。”

企业的持续发展，需要具有超前的战略眼光和开阔的视野。莫建平正是这样的一位企业家。

莫建平回忆道，改革初期，虽几经变革，几经发展，始终未能突破乡镇企业的“胚胎”。古人曰，“凡是预则立，不预则废”。自2007年开始，我们启动战略规划体系，制定了“五五”“三三”战略(时间2007——2010近4年)。

“五五”期间，公司设立的第五个5年规划，在技术创新方面，搭建了三个专业平台。工欲善其事，必先利其器。2007年投入近300万元，搭建研发平台。2008年投入1700万元，搭建生产流程平台。2009年投入1000万元，搭建附件核心装备技术自动化平台。

在管理创新方面，实现三大突破。即经营理念突破、人才瓶颈突破、制度突破。在人才工程方面，培养了三支队伍(研发队伍、管理队伍、营销队伍)。

2011年再次制定了新一轮“六˙五”战略规划(时间2011年-2015年)。即精品战略三提升(工艺提升、作业流程提升、供应链提升);转型战略三转型(效率转型、客户聚焦转型、经营模式转型);蓝海战略三拓展(产品向智能化拓展、营销向电子商务拓展、实业加资本并举拓展)。

资料显示，未来电器“五五”战略规划的实施，实现了人均效率和营业收入翻番;“六˙五”战略规划的实施，人均效率和营业收入将再次翻番，营收将突破2亿元。企业逐步建立起中期战略规划体系，年度目标预算体系，扁平化组织架构体系，责、权、利对等授权体系，绩效考核体系，奖惩激励体系，精益化生产管理体系，员工职业生涯规划体系。未来电器成为常熟开关、正泰、上海良信、上海人民、美国GE、北京ABB等知名企业信赖的优质供应商。

30年上下求索，30年继往开来。纵观我国民营企业一般都是子承父业或家族式传承，老板能站在战略高度的少之又少，往往实施的策略便是走一步看一步，没有清晰的方向和推进举措。然而，莫建平一直在努力为企业的长远发展筹谋划策。他重点考虑的是企业在现有的平台上，如何持续发展，为实现百年基业打下坚实的基础。

在莫建平看来，我国“新常态”概念提出，必将引爆“新业态”大变革，国家“一带一路”、“互联网+”战略的提出，以及《中国制造2025》规划的出台，为未来电器带来了新的机遇和挑战。

“ABB、西门子等外企从事该领域早于我国约150年，成为世界行业巨鳄。而我国民族工业才起步50年，乡镇企业才起步30-40年，民营企业才起步20-30年，但我们要抓住机遇，从追赶到奋起赶超。”莫建平如是说。

结合我国宏观经济形势，他们邀请权威专家分析总结出我国低压电器必然呈现的“产品从智能化、信息化提升为系统解决方案”，“产业纵横合作、专业细分”，“制造技术自动化、信息化”等十二大发展趋势。为此，精心确定了技术路线和发展目标，制定了“七˙五”规划纲要(2015年-2020年)。

研读该规划，不仅内容提纲挈领、周全缜密，而且“12345”的目标举措也琅琅上口。

对此，莫建平给予了详尽的解读：

一个中心

打造苏州“未来电器”品牌中心，围绕智能型终端系列产品，提升公司知名度，品牌影响力。

二个基本点

坚持附件专业不动摇,向终端智能化深度拓展，做专、做精、做深、做大、做强，壮大实业为基本点;

融入资本市场，以资本的力量撬动实业发展为支点，发挥杠杆效应。

三个聚焦

聚焦智能制造技术，向工业4.0方向跨越;

1、与德国菲尼克斯合作，投巨资建设一个柔性化的智能制造车间(投资1200万元)

2、引进德国阿博格先进装备，投资建设一个全自动注塑车间(投资600万元)

3、引进日本雅马哈先进装备，投资改造SMT贴片生产车间(投资500万元)

聚焦市场客户需求，提供终端解决方案;

聚焦务实高效，一切以效率为先。

四个轮子联动

以优化人才结构来驱动;

至2020年，全员400人，其中本科以上学历占比50%，中高级职称人员占比15%，从事技术研发人员占比25%。

以科技手段来拉动;

1、从美国、日本、瑞士引进最先进的检测设备，

规划建设一个国家CNAS、欧盟CE、美国UL认可的国内自动化一流水平的国家级企业检测中心，其规模1500M²，总投资1500万元，2015年投入运营。

以持续创新来推动;

1、企业文化创新是为先导

2、商业模式创新是为核心

3、技术创新是关键

4、管理创新再提升

5、 创新市值管理理念

以纵、横合作来助动。

1、加大与大专院校、研究院校、设计院校等部门的合作，为我提供人才培养、人才输送、技术输送、指导服务。

2、加大与技术、法律、管理咨询、品牌策划、战略研讨等部门机构的合作。

3、加大与拥有特种技术，跨学科、跨领域的企业间的合作，以利我们快速切入和掌握该技术。

4、加大与跨领域的行业学会、行业协会、网络媒体等部门组织、机构的合作，利用一切可利用的资源,助推发展。

五个倍增

营业收入倍增，再次实现翻番，2020年目标销售4亿元。

效率倍增，人均年产出再次翻番，2020年目标人均产出100万元，力争120万元。

效益倍增，2020年目标收益8000万，力争1亿元。

人均收入倍增，2020年目标人均年收入10万元，力争12万元。

贡献倍增，2020年目标年贡献国地两税8000万元。(亩均贡献税收270万元，每平米贡献税收4000元)

莫建平，始终保持基业长青、持续发展的战略眼光，引领未来电器开拓创新发展，其骄人业绩有目共睹，赢得了行业和社会的广泛赞誉。

“第一代创业任务基本完成，今后要看他们的了”。莫建平由衷地认为，以副董事长莫文艺、总经理楼洋为首的第二梯队领导班子已经羽翼渐丰，近年来在各项工作中表现出色，在他们的领导下，未来电器将以资本力量为杠杆，以“让终端用电管理更便捷”为企业使命，朝着“成为智能开关附件领军企业”的企业愿景，扎扎实实把实业做大、做强，坚持附件领域100年不动摇，谋求企业新的蜕变，实现我们的‘未来梦、中国梦’”。对此，莫建平满怀期待，也十分笃定。

周鹤良点评：小附件亦能成冠军

近期我去常熟开关厂考察，顺便走访考察了苏州未来电器，在短暂参观和访谈中，了解到不日将在中小企业股转系统挂牌，成为低压电器行业为数不多的非上市公众公司，浅谈几点感悟。

原机械工业部电工局局长周鹤良

纵观未来电器的成功之路，我认为主要凸显四大特色：

一是以专业化特色求发展。未来电器从1985年创建以来，专心致志坚守实业，在低压断路器附件这一细小领域，像扎针一样找准一个点，发力再发力、聚焦再聚焦，做专、做深、做精、做到极致，为推进和提升我国低压断路器行业的技术进步和可靠性做出了突出贡献，值得我国众多中小企业借鉴。

二是勇于创新、善于创新、持续创新。谈到创新，人们不经意就会联想到高科技、高技术、平台型大企业，而从未来电器无论从规模、技术含量、人才结构虽名不见经传，但从未来电器的发展历程，不难看出他们在企业文化、体制改革、制度管理、技术研发等方面，凭无数个微创新积累，集小成求大胜、聚细流汇江河、积跬步致千里，值得广大中小企业深思和探讨。

三是人才战略激发了企业动因活力。市场竞争最终还是人才竞争，一般企业如何获得人才，不外于内培外招或相互重金挖人，但在与莫建平董事长的交谈中发现，未来电器在爱才、惜才，如何凝聚人才方面另有一招，启动以文化为先导的用人机制以及激励机制，最大限度挖掘人的潜能，具有独到之处，同样为我国众多企业做出了典范。

四是谋划“顶层设计”，制定发展“路线图”十分必要。战略规划是对企业发展全局性、根本性、长远性、方向性重大问题的谋划。

未来电器坚持宏观战略思维，超前谋划布局，在企业发展的不同阶段精心制定了明确而切合实际的战略，尤其是“七˙五”战略，在其目标设定上既有挑战，又具稳妥和可操作性，这种大手笔、大气魄以及扎实可落地的战术措施，令人赞叹。

随着在全国中小企业股转系统的成功挂牌，未来电器将从家族式民营企业转身公众型公司，谋求企业新的蜕变，相信他们一定能早日实现“未来梦、中国梦”。