价值创造是检验管理创新的标准
5年，1751项创新成果，269项经典案例。
近日，中电联在电力企业管理年会上公布了2010~2014年五年来的电力行业企业管理创新成果。从中不难看出，电力行业近年来对管理创新工作越来越重视，管理意识和理念不断提升，并且收获了诸多成果。这些成果涉及风险管理、安全管理、财务管理、知识管理等方方面面，呈现出百花齐放的状态。诸多先进的国外管理理念也被电力行业吸纳采用，如平衡计分卡、卓越绩效管理、５Ｓ管理等。
管理模式水平千差万别
由于自身和外部因素的差异，不同电力企业的管理模式和水平也千差万别。核电企业虽是后起之秀，但由于技术引进与国外联系的密切性，其管理体系与国际化管理接轨程度较高。例如，“三标一体”的管理体系在核电企业较为常见，而火电、水电、电网等企业仅设计院才有。
南网在战略管控闭环管理、班组信息化管理、财务共享管理等方面走在国内前列。其他许多企业虽有战略管理，但大多缺乏后评价后评估机制，没有实现闭环。信息 化管理在一些企业往往停留在集团层面，基层班组的信息化比较滞后。财务共享也是多数企业尚未实现的，而这些南网均做到了。
国网的标准化管理和风险内控管理做得非常出色，如此大型的企业实现标准化管理，需要极强的管控能力，在世界大型企业中也是少有的。同样，将风险内控管理嵌入到整个管理流程，并且付诸实践，在世界五百强企业中也是超前的。
从生产型向价值型转变
电力企业无论是拓展自主创新思路，还是引进国外先进经验，都已经做出了许多实践。然而，管理创新永无止境，下一步电力企业如何再提升？业内人士认为，电力企业应该加快向价值创造方向转型。多年来，电力行业正在从生产导向型向市场导向型转变，在追求价值创造过程中，电力企业组织体系、制度体系、思想体系、文化体系都需紧跟形势，积极转变。
以发电行业为例，从以往保生产、保发电、保安全即可，到企业开始资本运作、资本管控，再到参与市场竞争并且走出去。整个过程印证了从生产型向价值型的发展转变。“电力行业以发电、保电、送电为主，不追求效益”的思想已明显落伍于时代。从国资委对国有企业的考核变化中也可看出这一趋势，2010年，国资委将经济增加值（EVA）引入国企的主要考核指标，给企业带来新的思维方式及经营导向。2014年1月，国资委印发《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，要求央企进一步深化经济增加值考核，提升以经济增加值为核心的价值管理水平，为企业确立了价值创造、价值管理的方向。
建立经济增加值的评价体系，完善经济增加值为核心的考核体系，探索经济增加值的激励约束机制，建立健全经济增加值监控体系，并且向数字化、信息化、智能化转型，这些将是电力企业管理创新下一步的着眼点。
管理也是生产力
电力企业不同于其他行业的特点之一，是受经济、环境、社会、政策等影响较大。“管理创新要坚持市场化导向，即要紧跟政策变化、市场变化，同时坚持问题导向，要以解决实际问题为出发点，提高效率、提高效益。”华电集团企业管理与法律事务部主任陈宗法表示。 正所谓管理也是生产力，要做到向管理要效益，必须解放思想，转变观念，高度重视企业管理创新工作。近年来，环境压力导致电力企业节能任务加重。然而，以发电企业为例，提升能效仍然习惯于求助技术改造，提升锅炉热效能、加装变频器等等，深入开展能效管理的并不多见，“即便成立了能效小组，在企业的受重视程度也远不及安全管理部门。”相关人士表示。
值得注意的是，不少大型电力企业将“建设国际化一流企业”作为发展愿景，在这个过程中，许多企业选择对标国际。广州供电公司对标新加坡电网，济南供电公司对标东京电力等，都是积极可取的。
然而，国际化对标要基于相同的技术标准，否则将陷入误区。国外发电企业采用的煤种优质，且没有调峰任务，而我国发电企业煤种复杂、品质优劣不齐，且有调峰任务，因此即便是从国外引进的相同机型也无法与母型机效率相比。“问煤耗多少时，国外人往往直摇头，煤耗是什么指标，只能看出买了多少煤，那去煤场看进了多少煤就可以了。”热效率才是国外衡量设备效率的标准，而非煤耗。如果非要用煤耗对标，那只能是一厢情愿了。
