近日，从固镇供电公司传来喜讯，在市公司组织的"2008年农电工岗位知识及技能竞赛"选拔赛中，该公司以总分第一的成绩位居四县之首，分获配电运检、营销服务两个专业的团体第一。在每个专业前三名中，该公司六位参赛选手有四人位居行列，其中营销服务专业包揽前三名。最后，在十人选拔赛中，该公司共有五位选手被市公司挑中。成绩的取得来自于该公司的精心准备，更是体现了该公司近两年在农电人力资源改革上积极探索、创新实践所带来的显著成效。
一是"同一舞台"管理模式深得人心。
固镇供电公司由于历史原因，主业下派至供电所工作的正式员工约占半数，人员结构的交错和待遇的差别，在管理上引来了一些不利因素。为此，该公司自2006年底进行了农电员工工资制度改革，增加农电员工收入，并推行"同一舞台"管理模式，即：在供电所工作的下派员工与农电员工执行同一工资制度，实行同一考核、同一管理。这一管理模式的推行，深得人心，消除了农电员工心中存在的"身份"差别感，工作信心和责任感得到了提升，更有利于促进企业发展。目前，在供电所层次不光是工资，农电员工各类补贴、福利待遇、五类法定保险及工作服发放等，也全部与下派员工相同，让农电员工们真正体验到"同一舞台"管理模式所带来的新喜悦。
二是绩效考核带来新变化。
2007年，固镇供电公司对农电员工开展了全员绩效考核工作，并将考核结果与农电员工收入挂钩，对被评为A级的农电员工分别增加了0.1岗位系数，此举让大家看到绩效高低、干与不干、会干与不会干之间的差距，同时也激发了大家努力提升个人绩效的动力。
今年，该公司又对绩效考核工作进行了新的调整，将下派员工与农电员工全部纳入到共同考核范围，并推行"以日常考核为主，年中与年终综合评定"的考核模式。考核结果分别与月度考核工资、年终岗位系数调整、员工送培、评先评优及岗位晋升等挂钩。面对绩效管理的新举措，大家的思想观念得到了转变，工作能力和工作业绩有了显著提高，公司下达的工作任务和指标得到了层层传递，推诿扯皮的事少了，真正想干事的人多了。这些，都是该公司实施农电员工绩效考核后所带来的鲜明变化。
三是年度应试提升全员技能水平。
2005年开展全员年度应试工作以来，该公司就已经将农电员工纳入到年度应试范围。考核内容也从原先只注重理论考试到如今实行综合性考试，让理论知识与技能操作共同作为检验员工综合素质的依据。历经三年应试工作，该公司农电员工的综合技能得到了明显提升，在市公司2007年年度应试抽考中,该公司47位参考人员全部合格,其中通用试题及班组个性化试题满分率达到63%,平均得分达到98.3分，位居四县之首。
年度应试的有效开展，也推进了该公司供电所人员"一训两证"的持证工作。截止目前，除今年新聘12名农电员工外，该公司《上岗合格证》的持证率已达到98.2%；《电工进网作业许可证》的持证率达到98.6%，预测在今年9月份之前可实现持证率"双百"目标，提前两年完成国网公司2010年全员持证任务。
四是人员结构实现整体优化。
农电体制改革后，该公司大部分农电工都是由原村电工或农网施工队聘用而来，人员素质参差不齐，由于他们都身处于农电工作的最前沿，是整个农电工作的重要组成部分，因此，这部分人群的综合素质直接决定着农电管理水平的高低。为此，该公司大胆尝试，运用规范方式精减人员。精减后，在省公司下达定员的基础上，从2006年到2008年初，先后三次面向社会公开招聘了83名综合素质非常优秀的青年人才充实到农电管理一线。
今年6月，该公司为进一步优化农电人员结构，运用和谐方式推出了"农电员工置换工程"。即：年老体弱、文化基础偏低、确因个人原因不能胜任岗位工作的老同志，在本人自愿的前提下，提出解除劳动合同申请，阳光电力维修公司按照《劳动合同法》支付其一次性补偿金，签订《置换协议书》后，可以置换一名子女进入农电员工队伍。置换后，其子女应在一年内取得"一训两证"。在实施"农电员工置换工程"中，共有4位农电员工签订了《置换协议书》，其子女目前正在进行岗前培训。该公司表示，今后再因缺编进行招聘时，招聘人员学历全部要达到大专及以上，并建立新的激励机制，吸引高学历、高技能人才主动加入到农电员工队伍。"栽好梧桐树，自有凤来栖"这是该公司总经理高明说的一句话，体现了该公司着实建立员工成长平台的决心。
通过几年来对农电人员的结构整合，农电队伍更加精干强壮。目前，该公司现有农电员工158人，平均年龄34周岁，其中，高中及以上学历113人，占总人数的72%；男性农电员工149人，占94.3%，男性比例的提升使得各个供电所都组建成了一支较强的施工队伍，在农网配电工程、"双百"工程及新农村电气工程建设中均发挥了巨大作用。
