湖南分公司核心业务一体化平台建设项目自启动以来一直稳步推进。如今，一体化平台在分公司4家试点单位试运4个多月，已经基本实现初期的设计功能。6月，第二批试点单位将启动基础数据的整理，上线试运。
一体化的实施，对许多传统观念进行了“颠覆”，给传统管理模式带来了一场全新的革命。
只有管理领先,才能成本领先,才能真正领先对手；只有管理领先,才能效率领先,才能以同样的资源有效地控制更大的产业。
可以说，一体化平台是伴随“市场”而生的。随着市场经济的发展，产业的扩大化、规模化使旧的管理模式受到挑战。许多国际大公司纷纷建立起一体化管理平台，以应对激烈的市场竞争。
“管理出效益”不是一句空话。建设一体化平台的目的，就是要通过标准化、流程化、数据化的管理，最大程度地控制成本，提高效率。只有管理领先，才能成本领先，才能真正领先对手；只有管理领先，才能效率领先，才能以同样的资源有效地控制更大的产业。
2007年1月16日，湖南分公司召开核心业务一体化运营平台建设项目动员视频会，详细介绍了核心业务一体化项目的整体情况及具体工作安排，明确了领导小组、工作小组的成员及其职责分工，标志着该项目正式启动。
该公司核心业务一体化平台的核心业务包含了物资管理和财务管理、设备管理这些资金密集的业务。财务管理包括了燃料管理。
相对于旧的管理系统，一体化平台的优势在哪里？
传统的管理模式，随着产业的不断扩大和技术的不断更新，管理也变得越来越分散，管理系统多而复杂，资源不能集中，不能共享。其次，人为因素占据主导，管理者、执行者的管理和执行方式、责任心等都能对企业管理造成很大的影响，也给企业管理带来许多不可控因素。
而一体化平台则是要按照统一的管理流程和标准化作业体系对企业的工作层面进行完整的格式化，实现标准化管理、流程化作业、网络化实施和数据化描述。
一体化平台强调变“资料”为资源。现有的许多管理系统的管理记录、管理台账中有很多档案，但不是资源，是资料。资源是能够产生价值的资料，是能够对管理活动进行分析、评价、优化的管理信息。一体化平台的建设就是要把管理资料变成管理资源，为其提供各种决策依据。
一体化平台强调一致性，资源共享、数据共享、规则集中。在一体化平台上，各部门、各单位各司其职、各负其责，但是行权、负责、办事的规则一致、标准一致，管理更加规范和清晰。
一体化平台强调计划性。完善的一体化平台就如一位好的管家，能进行合理优化的企业资源计划，以预算为龙头，节省成本。如，对物资管理而言，检修一台设备，应该用料多少，所需材料库存如何，工期应为几天，互相之间的联系有哪些渠道等，一体化平台可以根据相关数据进行分析，为管理者提供一份最优化的清单，实现“零库存”、“最低库存”管理。
一体化平台强调可控性。企业的管理过程进入一体化平台后，不论是每件物资还是管理行为，都如同有了“身份证”，在一体化平台上可以方便地查询、分析。哪些环节出现失误，哪些环节造成效益损失，清晰明了，提高了企业控制风险的能力。
一体化平台建设是一项不断发展、不断进步的系统工程，只有在统一规划的指导下，制定主要的实施步骤和时间表，有层次、分阶段、有步骤地循序渐进，才能最终实现目标。
2007年7月2日，湖南分公司核心业务一体化平台建设项目现场实施正式启动。按照“全面铺开，重点突破”的原则，分公司选择了株洲华银火力发电有限公司作为该项目开发和实施的重点单位，规定由信息技术部门搭建平台环境，与核心业务部门共同推进项目的进展。分公司成立了以总经理魏远为首的项目委员会，并由关键业务部门领导负责项目总协调，业务骨干组成项目实施小组，国内著名管理咨询公司德勤咨询公司担任项目监理。
2007年8月，在完成了项目准备阶段工作后，项目进入第二阶段——业务分析阶段。
进入9月，分公司核心业务一体化平台建设工作进入第三阶段——开发设计阶段工作。
2008年1月16日，系统开始在湖南分公司本部、湘潭发电公司、耒阳发电厂、株洲发电公司上线试运行。几家试点企业高度重视该项目的建设工作，分别成立了一体化平台推广应用实施的组织机构；实行了一体化试运行周会制，每周召开工作会议，协调、解决各部门使用一体化过程中遇到的具体问题；制定了详细的管理、考核办法，加大了考核的力度；实行了硬件更新、升级。
系统试运行至今，已实现了采购、库存、设备、运行、财务管理的日常业务处理一体化、流程统一和规范化、信息处理实时化；实现了系统对各电厂设备、物资和财务业务的有效监控，形成了较为明晰的一体化运营模式。湘潭发电公司FMIS系统已掘弃了旧的管理系统，实现了单轨运行，“两票”系统运行稳定。
核心业务一体化系统是一个开放性的系统，是一项庞大而复杂的系统工程，还有一个不断完善的过程。
湖南分公司核心业务一体化平台采用了美国ORACLE系统软件模块，在此模块上根据自己的业务需求进行软件开发，在试运不断推进的过程中发现了不少问题。
一体化平台建设是一个庞大而复杂的工程，还要进一步提高基础数据的准确性和完善性，为系统深化应用打基础。
系统在推行过程中，部分员工在思想上未能完全接受这种全新的管理系统，需要进一步强化业务人员对业务流程的理解，加大对业务人员的培训力度。
设备、物资和财务之间的业务流转及单据传递之间的工作衔接还需要加强。
面对出现的问题，工作组已经建立了问题库，实时跟踪问题，寻找解决的办法。
一项新的管理变革，需要时间来证明它的成效。核心业务一体化平台的建设，一定能够越走越远，越走越好。
