6月16日，华能集团、华电集团、国电集团三大发电央企同时调整了主要负责人，这是五大发电央企（另外两家是大唐集团和中国电力投资集团）成立五年多以来，调整力度最大、涉及面最广的一次人事变动。
这次人事调整，首次打破了发电央企党组书记、总经理由一位主要领导“一肩挑”的传统，华能集团、华电集团、国电集团均实现了党组书记、总经理分设。
五大发电央企均是关系国计民生的国有独资公司，这类企业如何建立内部制衡机制、降低决策风险，是业内外关注的焦点之一。国务院国资委三年前开始推进国有独资企业建立董事会的试点工作，将企业的决策权和执行权分离。此次三大发电集团同时分设党组书记、总经理，尽管步伐相对缓慢，且距离设立董事会仍有差距，但这一举动意味着，发电央企朝着建立现代企业制度迈出了一步。
6月16日，53岁的曹培玺、52岁的李庆奎、58岁的云公民和53岁的乔保平，不约而同地告别工作多年的原单位，走向新公司的新岗位。
这一天，原华电集团党组书记、总经理曹培玺调任华能集团总经理、党组副书记，原国电集团党组书记、副总经理李庆奎出任华电集团党组书记、副总经理；原神华集团副董事长云公民担任华电集团总经理、党组副书记；原中国电力投资集团党组成员、党组纪检组组长乔保平担任国电集团党组书记、副总经理。
至此，华能集团、华电集团、国电集团的主要领导，均进行了调整。这一轮人事调整的起点是，6月初，原华能集团党组书记、总经理李小鹏出任山西省委常委，并在6月12日被任命为山西省副省长。
这是五大发电央企2002年组建以来，最大规模的一轮人事调整。中共中央组织部副部长王尔乘表示，这次人事调整是根据工作需要和整个电力企业领导班子建设的实际情况，经过通盘考虑、慎重研究作出的重要决定，是一次正常的干部交流。
这一轮人事调整中，最受关注的是华能集团的高层变动。自6月2日李小鹏从华能集团辞职后，谁将执掌这家中国最大的发电企业，就成为行业热议的话题。6月16日，即曹培玺调任华能集团的同一天，原华能集团党组副书记黄永达升任集团党组书记，并继续兼任副总经理职务。
在业界看来，来自华能内部的黄永达和来自华电集团的曹培玺分别出任华能集团的党、政一把手，是一个比较合适的组合。
“曹培玺一直从事电力生产建设和管理，在企业运营上富有经验；黄永达曾长期从事财务工作，对金融和资本运作较为熟悉。他们的组合有助于华能集团更加平稳快速地发展。”中国能源投资协会能源研究中心副理事长陈望祥说。
公开资料显示，“老电力”曹培玺1972年于青岛发电厂参加工作，1995年12月至2002年12月先后担任山东电力集团公司总经理助理、副总经理、董事长兼党委书记及总经理。2002年12月至2006年10月担任华电集团副总经理，随后升任华电集团党组书记、总经理。
分设
据中国能源投资协会能源研究中心副理事长陈望祥分析，这一轮发电央企人事变动有 “融合、互换、分设”三个特点：一是电力和煤炭领域的高层开始互相融合，比如李小鹏到山西工作，原神华集团副董事长云公民来到华电集团；二是发电央企的高层开始互换，这一点之前并不多见；三是除大唐集团和中国电力投资集团外，另外三大发电央企均实现了党组书记、总经理分设，与五大发电央企成立之初均由一位主要领导“一肩挑”的状况有了很大不同。
据了解，大唐集团党组书记、总经理翟若愚目前临近退休年龄，其未来退休后，大唐集团也很可能采用党组书记、总经理分设的模式。
五大发电集团2002年诞生于新一轮电力体制改革中，由原国家电力公司拆分而成，成立的初衷是在发电侧形成有效竞争。五年多来，五大发电集团积极扩张，装机规模、企业资产均实现了翻番，但在企业治理方面，此轮人事调整前一直沿用一把手负责制，党委书记和总经理均由一位主要领导担任。
“一把手负责制的规则是下级服从上级，副职对一把手负责。这种模式有利有弊，可能产生弊端的地方是，企业内部没有产生制衡机制，存在一定的决策风险。”在一次行业内部会议上，国务院国资委副主任邵宁谈及国有独资公司的一把手负责制时说。
在一位专家看来，一把手负责制对于中小企业没有问题，但对于发电央企这样的大型企业，则隐藏着一定的风险。一方面，大型企业一把手决策时要考虑诸多因素，决策难度较大，也容易滋生腐败问题；另一方面，企业的发展状况往往取决于一把手的工作状态，企业可能会因此出现起伏。
2004年6月起，国资委着手推进中央企业建立董事会的试点工作，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。目前，共有宝钢集团、神华集团等19家企业开展了董事会试点，下一步试点的范围将进一步扩大。
“对于目前均是国有独资企业的发电央企而言，这种分设是企业在建立现代公司制度方面的完善，尽管它距离设立董事会仍有一定差距。它能让公司主要领导在决策时相互协商，也能互相制衡。”陈望祥说。
