记者：GE在中国布局与投资，与GE在其他亚洲国家的投资相比有什么区别？
夏智诚：我们在中国有强大的生产设施、研发中心与合资企业，而在亚洲其他市场很少这么做。比如对东南亚国家更多是销售产品，而不是一起创造新技术、建立长期伙伴关系。一个很重要的原因是中国市场如此之大，既可以向中国销售，又可以和中国本土合作伙伴开发新解决方案。规模，是一个决定性因素。
记者：面向中国投资的三大领域中，航空、能源与医疗有什么不同？
夏智诚：航空与能源的合资模式非常接近，因为相对都是长周期行业，不仅以技术换市场，也在于长线研发新一代技术，共同拓展国际市场。但医疗行业周期比较短，合资策略完全不一样，我们可能会与生命技术、生命科学等方面的中国企业合作。当然，我们还是希望能把能源合作伙伴关系做深做透，因为常规天然气和非常规天然气的潜力巨大。
记者：在合资之前，中国西电的业绩并不理想。如何以10－20年来评估一项合资的风险？
夏智诚：合资之前的审批流程、投资分析等等，GE相对于其他跨国公司，有过之而无不及，但流程之外，最重要的还是人际交流与长期打交道的经验，从CEO到普通员工一层层了解对方内部情况。长远看，这种评估系统的不同在于，合资企业的领导在前几年不一定要看重销售数字，首要是打好基础，企业定型成熟之后再开始用常规财务绩效考核。
记者：如何克服中国国企领导者变更的问题？
夏智诚：我觉得，这并不是国有企业独有的，世界上任何一个公司都有不可预见的领导层变化，包括GE也是如此。所以，更重要的是能够与合资伙伴建立哲学上、思维上的契合，尽可能降低不可预知的人事变动。与每一个合资企业建立合资关系之前，都有相当长时间的关系维护，不仅仅是CEO与CEO之间，各个层级都有全面接触，这是最终形成合资企业最重要的基石。
