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广东阳江核电工程:深耕核电树“标杆”

国际电力网  来源:电建核电公司  日期:2018-08-06
  深耕核电树“标杆”---广东阳江核电工程建设纪实
 
  7月12日,在祖国浩瀚的南海之滨,广东阳江东平镇允泊湾,面朝大海的狭长山谷中,世界上最大的在建核电工程之一---广东阳江核电站主控室内传来喜讯,5号机组顺利通过168小时示范运行。自2013年9月开建,5号机组先后完成土建、设备安装、系统调试、装载核燃料、机组临界、并网发电等重大关键里程碑,到如今顺利实现投产商运,这得益于电建核电公司在1、2号机上积累的建设经验,更得益于5号机组独有的科学管理。征战十年,电建核电公司的建设团队将该公司党委书记、董事长张仕涛提出的“创核电精品、树核电标杆”的目标圆满实现。
 
  作为集团公司旗下核电建设的专业化公司,电建核电公司在阳江核电1、2、5号机组常规岛建设中精心雕琢,在国内率先实施核电常规岛建筑安装一体化模式,为我国核电建设趟出一条新路,更为企业走差异化发展道路、推进转型升级奠定了坚实基础。
 
  珍惜“划时代工程”机遇
 
  说阳江核电是划时代工程并不为过。这座位于广东阳江市东平镇的核电站,采用我国自主研发的 CPR1000、CPR1000+、ACPR1000技术,同时建设6台百万千瓦级机组,是我国一次核准数量最多、规模最大的核电项目。尤其是作为国内首次尝试常规岛建安一体化的核电项目,阳江核电被赋予了更多关注与期待。
 
  2008年,电建核电公司一举中标阳江核电1、2号机组常规岛建安及BOP安装工程,成为我国首家实践核电常规岛建安一体化的单位。随后在2013年,凭借在1、2号机组建设中展现出的工程技术实力再次中标了5号机组常规岛建安及BOP安装工程。
 
  “阳江核电是我国核电实施创新驱动战略的经典样本,它肩负着重要的历史使命,我们深感责任之重。作为我国最早进入核电的电建施工企业,我们一定要在核电领域保持住领先优势。”开工的号角吹响之前,该公司党委书记、董事长张仕涛就明确了“创核电精品、树核电标杆”的总目标。
 
  作为中国电建旗下唯一核电专业施工企业,独立承担核电常规岛建筑安装,阳江核电必将成为该公司走差异化道路,砥砺核电发展的一次探索和创新之旅。
 
  “严格按照图纸规范施工”。在阳江核电项目,“一切依合同办事、一切按程序进行”的意识,已融入每一名员工心中。电建核电公司与业主签订的1、2、5号常规岛建筑安装合同有6700多页,而业主加上电建核电公司自己编制的程序就达594个。
 
  电建核电公司阳江项目部经理郭伟说:“建设过程中一个螺丝钉都是有图纸的。我们针对大口径管道预制焊口、小口径管道、次桥架、仪表管、钢结构等进行了二次设计,阳江5号机常规岛及BOP建安工程二次设计图纸就有10000余张。”
 
  为提高5号机的安全施工管理质量,电建核电公司对重要的安装数据首次启用了“工作包制度”,5号机常规岛及BOP建安工程共执行了39个工作包。“‘工作包’是施工全过程管控的依据,关键部分何时施工、如何施工、谁监管等数据全部存储在‘工作包’里,便于施工过程监督管控。”郭伟介绍。
 
  核电建设管道系统多,5号机常规岛管道承压焊缝就有6万多个,焊接、热处理、NDE检验等技术资料信息量庞大。为此,电建核电公司联合中广核共同研发了“WMS焊接综合管理系统”,涵盖了管道系统基础数据导入、系统焊缝清单、工艺管理、质量计划、施工任务、焊材二维码管理、焊接人员资格管理、无损检测等内容。“电脑、手机均可登陆,焊接数据库的开发应用,对现场焊接作业实现了从前期准备到完成整个过程的全面管控,提高了核电焊接管理水平。”项目部副总工郭念全告诉记者。
 
  在5号机施工中,核电数字化、程序化的先进管理理念贯穿始终。从5号机开建到商运,电建核电公司承担的施工任务一次验收合格率达到98.94%,高于合同要求。
 
  曾参与大亚湾核电建设的国内一些老专家受邀参观阳江核电机组,在宽敞明亮的汽轮机厂房内不禁啧啧赞叹:“在阳江核电,电建核电公司的施工理念和工艺迈上了一个大台阶!”
 
  发挥“建安一体化”优势
 
  电建核电公司建设的阳江核电1、2、5号机组常规岛及BOP建安工程,是全国首个常规岛建安一体化施工的核电项目,其建设成功投运在核电建设领域具有里程碑意义。
 
  “建筑、安装由一家单位承担可以充分发挥一体化优势,施工单位能够在人力、机械、移交、协调等方面统筹兼顾,加快工程进度,提高工程质量。”电建核电公司总经济师、核电事业部总经理贺传森介绍说,建安一体化在火电施工中早已实现,但在核电尚属首次。“我们将此前积累的丰富管理经验带到阳江,并结合核电工程管控的特点和要求不断总结提升,获得了很好的效果。”
 
  按照核电建设国际惯例,工程进度控制的精确性是衡量工程管理水平的重要标准,是反映承包商实力的试金石。在以往工程中,电核电公司在工期上只有“超前”的概念,承建的工程几乎都是提前竣工,而核电建设则要求完全按照里程碑计划进行。为此,项目部以“大节点不变,细节点优化”和“提前介入,各要素动态控制”两种方法,通过对工程量的精确量化和控制,为进度管理奠定了坚实的基础。
 
  然而,工程建设中很多不可控因素会直接影响工程进度。“图纸滞后、设计变更、设备到货晚、恶劣天气等原因,对5号机组关键路径工期影响平均在3个月以上,有的设备甚至晚到货半年以上。”项目部副总工郭念全说,“这种情况下,一是靠增加人员、机械和施工时间,尽量把工期抢回来,还有就是通过建安一体化把专业间交叉的工期省出来。”
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