全国性大型缆企
已经具备了以下几大优势：
自身优势
01
成本优势
全国型企业多集中在江浙一带，其产业规模效应大，直采成本必然低；产业成熟度高、工人技能水平成熟，生产损耗率低；离海岸近，铜材运输成本低等，使得江浙一带线缆产业具备了优厚的成本优势。
02
产业多元化
诸如远东、中利、特变、亨通等大企业，其产业本身多元化，线缆只是其中一部分，即便线缆产品不挣钱或亏本也能通过多元化的经营实现公司整体盈利，抵御单个产品失利的风险。
03
销售多方位
全国型企业直销、渠道、中介等多种销售模式方式并行，涵盖的领域、行业、地区也要更全面，即便其中一个环节做的不好，也可以其他方位找补，形成整体强有力的竞争力。他们也能根据进入市场的不一样，制定侧重性不一的打法，达到多方位整体盈利、平衡即可。
04
产品研发变现能力强
全国型企业已经开始实现研发变现。比方东方的海底电缆，脐带电缆、亨通的海底光电复合缆、特变的特高压电缆等等。他们通过提供电力解决方案或定制研发高精尖的差异化产品将企业由同质化竞争转向了更高维度。
05
融资能力强
不管怎么讲，沿海地区的金融发展理念都比内陆要强。且全国型线缆的上市企业也比较多。整体的融资能力要强。
外部环境机会
随着奥凯事件爆发，市场已经开始对质量提出了高的要求；
国家“三去一补一降”供给侧改革，去库存效应显现；
环保督查力度加大，不合规性企业生存空间被完全压缩；
新的招标办法改革，好的企业有了施展的机会；
整个行业开始注重回款风险，让过去追求高利润牺牲回款周期的做法无法继续。
市场下沉是一个必然趋势
过去全国型企业主要集中在中高端项目上。通常一个项目要运作好几年，于是没有更多精力去铺开往下打。当然也受制于过去的制度不健全、市场环境不好等因素，无法放开手脚去做。伴随着中美贸易战的展开，经济持续增长有可能变缓，在国家宏观调控下，高中端项目可能变少。既然原有市场变窄，则必然迫使他们向下打。这里说的过于无奈，真实的情况或许要乐观得多，毕竟市场秩序变好。
以上部分也不足以说明他们要打价格战，全国型企业充分发挥优势，做好利润不行吗？
答案是不行。
这是由于多年来线缆行业企业林立，没有形成大品牌化的企业。虽然远东、上上、宝胜等名声在外，而对比整个线缆行业的产业规模来讲，算不上大。故在当前形势下，只有做大做强自身品牌才不会被后来者居上。
在本身就具备一定知名度的情况下打价格战能快速抢占市场，侵占地方型企业的份额，提升品牌竞争力，造成深远的品牌影响。同时，获取更大市场份额，放大量能，规模效应更大，成本更低，甚至能快速兼并重组其他企业，进入一个积极的正向循环。
面对价格战，中小企业怎么办？
01
下沉服务
充分发挥好本地优势，贴近服务。将物流、售后服务夯实，同时将客户请进来，做体验式销售。
02
苦练内功，向管理要效益
地方型企业很多在管理水平上比较落后。发展过程中，制度建设不完善，流程不清晰，成本管控不到位等造成了很大浪费。其中更为致命的是企业主格局和战略未能跟进，停留在经验主义。虽引进了人才，但人才都在干活还都累，不能最大化发挥其核心价值。这样的企业一定要构建起科学的管理体系，敢于革新，苦练内功。只有根基扎实，方可枝繁叶茂，否则很容易被吹倒。
03
转变策略
产品销售向服务营销转变，英雄主义销售向团队营销转变。地方型企业要清醒的认识到自己的产品、品牌的价值，千万不要估高了。沉下心，回到原点做好服务。还有些企业推崇英雄主义的销售，形成了公司内部老业务员业务量庞大，新业务员很难作为。为啥？地方型企业销售半径就那么大，销售的覆盖面也有限，所有人都在一个锅里抢食，自然是有先发优势的人吃的多。英雄主义的销售在企业快速成长期自然是好事，但面对苦练内功的时候，这些人就成了阻碍。管理变革创新很难实施。团队营销能让客户资源受控、风险受控、队伍受控、权责受控，更有利于公司培养人才，塑造执行力，贯彻企业经营战略。
04
把控风险，设置底线
订单来了做不做？有点像炒股，很多人设置了止损点，但一到关键时刻就战胜不了心魔。销售决策也一定要尽量实现指标化，少依靠领导决断，减少订单风险。
