这也正是外界对中广核近几年发展的印象。

十八大以来，核电与高铁一起成为中国品牌的两张名片，在国家领导人出访的场合频频亮相，惊艳了世界。中广核，正成为我国优秀企业中闪亮的一张王牌。

中国核企首次跻身世界前五

“十三五”的第一天，2016年1月1日，中广核旗下的防城港核电1号机组和阳江3号机组相继投入商运，成为十三五期间我国最先投产的核电新机组。至今，中广核在运核电机组达到20台，总装机达到2147万千瓦，保持国内第一、全球第五。

时间回溯到5年前。当时，中广核在运核电机组只有6台，在运装机容量612万千瓦。中广核实现了从小角色向大块头的转变。

“到2020年，中广核核电装机将进入全球前三，仅次于法国EDF和俄罗斯Rosatom。”中广核董事长贺禹信心满满。

崛起的不仅仅是核电。从5年前的0，到如今超过2300万千瓦，成为与核电各占半壁江山的主营业务，中广核新能源业务也是异军突起。

值得一提的是，2016年，中广核风电在运装机突破1000万千瓦，成为我国第五个风电在运容量超千万千瓦的企业。目前，中广核新能源已成为国内领先的清洁能源企业。

在国内外宏观经济下行压力仍然很大的情况下，中广核交出的这一成绩单异常醒目。

此外，中广核旗下其它产业板块亦齐头并进。核技术产业仅仅5年，已经成为国内加速器、辐照加工、高新材料业务的行业龙头，并且成功登陆A股，打造了国内“民用非动力核技术第一股”。金融板块全年实现利润总额同比增长72%，“十二五期末，中广核的总资产、营业收入、利润总额、在运装机分别是5年前的3倍、2.8倍、2.2倍和6.1倍，年均增长分别达到20%、18%、15%和35%，形成了‘4+X’的产业发展格局，打造了核电、核燃料、新能源上市平台，并全面实现‘走出去’。”贺禹表示，中广核在央企中的综合排名稳定在央企第一方阵。

在中国经济进入新常态的情况下，中广核的强势增长使其成为央企中一抹亮丽的颜色。

密码一：用改革激发活力

2017年2月27日上午，中广核核技术应用有限公司(简称中广核核技术)与大连国际完成重大资产重组暨“中广核技”上市敲钟仪式在深圳证券交易所举行，大连国际正式更名为中广核核技术发展股份有限公司(简称中广核技，股票代码：000881.SZ)。至此，中广核技正式成为我国非动力核技术应用第一股，也成为集团旗下首家A股上市公司。

中广核核技术成立于2011年，该公司聚焦辐射改性新材料、加速器、辐射加工、核仪器仪表四大领域，在短短几年时间中，通过合资、并购等方式，迅速崛起为国内非动力核技术行业的龙头企业，实现了跨越式发展。

中广核核技术对大连国际的资产重组，实现了国有资本和民营经济的股权融合，促进了资源的有效整合。外部分析认为，发展混合所有制经济，增加国有经济的活力是此轮国企改革的重头戏，中广核核技术相关资产注入上市公司平台，将国有企业的规模、资金、品牌优势与民营企业的市场优势结合，将成为国资改革的又一典型案例。

在此之前，2014年10月、12月，中广核新能源、中广核电力相继登陆港股。作为“全球核电第一股”，中广核电力在香港上市可谓轰动一时，其226亿元人民币的募资额，使其成为2011年至上市当日在港上市规模最大的中资企业。中广核电力不仅获得了全球顶级投资者的不限价争相认购，还获得了散户投资者超额认购286.3倍，冻结资金3500亿港元，成为2010年以来至上市当日港股“募资王”和“冻资王”。

随着国有企业改革的进一步深入，通过上市公司平台对企业进行管理，被认为是国有企业改革的一个重要方向。“上市后，企业必须严格遵守中国内地和香港的证券法律法规，必须对股东负责、不断创造更大价值，必须更加公开透明、赢得社会信任。我们实际上是通过资本市场倒逼企业改革。”贺禹表示。

这些，是中广核深化改革、创新发展的一个缩影。

近几年来，中广核构建了核电、核燃料、新能源、金融等四+X产业板块。据贺禹介绍，为适应激烈的市场竞争要求，顺应国企改革大势，中广核以打造国有资本投资公司为目标，完成了顶层改革方案设计。

“一是建立三层架构。集团公司定位为资本投资平台，板块公司为产业发展平台，业务单元为业务运作中心。二是实现三类发展。将集团的业务划分为产业板块、新业务和新项目，三者代表业务或项目所处的不同阶段及发展状态，对处于不同阶段的业务或项目采取不同的管控模式，形成可持续发展的资产组合。三是做实两级管控。集团总部对产业板块以党的领导、战略管控和财务管控为主，核心是管住国有资产保值增值、不流失，不发生重大社会责任事故等‘底线红线’;产业板块对业务单元以党的领导、运营管控为主。”

与此同时，中广核也在坚定地推进董事会规范运作，一场从以行政管控为主向治理管控为主转变的公司治理改革在稳步进行着。经过持续多年的推动，2013年中广核的产权关系正式理顺，在此基础上，中国广核集团有限公司董事会于2014年3月成立并正式运作，中广核向完善法人治理结构、实现现代企业管理迈出了实质性步伐。贺禹特别强调：“在企业改革发展中，我们始终坚持党组的领导核心作用，坚持科学合理的决策流程，保证重大战略决策的民主性、科学性以及高效性。”

贺禹表示，改革就是要让公司治理更加适应市场化的要求，推动企业科学决策，提高重大决策质量，确保企业各项重大决策客观、科学，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构，不断提升公司竞争力。

“我们的目标是，到2020年，在2015年的基础上再造‘两个中广核’。”贺禹表示，要实现这一目标，就必须不断改革，通过混合所有制改革、完善董事会运作机制、改制上市、引进职业经理人等各种方式，进一步释放企业活力。

密码二：自主创新支撑迈向世界一流

2016年2月23日，来自英国、泰国、肯尼亚等十个国家的30多位客人，以及路透社、金融时报等十余家全球主流媒体齐聚大亚湾参加华龙之旅及华龙国际峰会。此次活动，是为了向全球推广中国自主三代核电技术“华龙一号”。

“华龙一号”，目前已经成为我国核电最值得骄傲的王牌。2014年8月，“华龙一号”总体技术方案通过国家权威评审，2015年4月和12月，“华龙一号”示范项目分别在福建福清和广西防城港开工建设。

“‘华龙一号’技术安全性与国际先进水平相当，经济性却大幅优于国际其它堆型，这是核心优势。”贺禹表示，目前，世界上主流的三代核电技术包括美国的AP1000、欧洲的EPR，以及俄罗斯的VVER等。“华龙一号”的横空出世，让世界主流三代技术俱乐部中有了中国身影。

是否拥有自主知识产权的核电技术是衡量一个国家核电整体装备制造和工业水平的重要标志，“华龙一号”的推出意味着中国已跻身世界核电第一阵营。

2016年9月29日，中广核与法国电力集团、英国政府签署了英国新建核电项目一揽子协议，中广核牵头的中方联合体将与EDF共同投资兴建英国欣克利角C核电项目(HPC项目)，并共同推进塞兹韦尔C(SZC项目)和布拉德韦尔B(BRB项目)两大后续核电项目。

根据协议，“华龙一号”在通过英国通用设计审查后，将应用于英国布拉德韦尔B项目，该项目将由中广核主导。中广核挺进英伦，首次在老牌发达国家建设核电站，这是我国核电走出去的里程碑式事件，也标志着“华龙一号”技术得到了欧洲发达国家的认可。

“华龙一号”是在我国30余年引进、消化、吸收国外成熟压水堆技术基础上，持续创新形成的重大科技成果，也是中广核科技创新的一个缩影。“创新是中广核的根，是增强企业发展后劲的根本。核电行业已进入到技术决定市场的新阶段，只有不断自主创新才能立于不败之地。”贺禹说。

正是这种对自主创新的高度重视，让中广核在科技创新方面砸下重金。“十二五”期间，中广核科技研发累计投入超过100亿元，科研投入占主营业务收入的5%。

2014年底，中广核首次发布《自主创新产品目录》，除了“华龙一号”核电技术，目录上还有多项在业内广为人知、打破国外企业垄断的技术，譬如被誉为核电站中枢神经的核安全级数字化仪控系统(DCS)——“和睦系统”，被誉为核电站心脏的百万千瓦级压水堆核电站控制棒驱动机构，以及大大提高核电站应对极端自然灾害能力的核电站非能动应急高位冷却水源系统等。

“和睦系统”的诞生，让中国成为全世界第四个有能力生产核级DCS的国家。

这只是一个开始。目前，中广核的科技创新“引领计划”已在实施中。该计划包括四大战略专项和十三大重点方向，涵盖了核电、核燃料、新能源和核技术四大业务领域，涉及核电型号研发，先进核燃料组件开发，核电工程、运营、延寿、退役关键技术，核燃料开采及先进太阳能、风电、核技术的研究与应用。

从厚积薄发、弯道超车到矢志引领，中广核等中国企业在各个领域自主创新的发力，让外界看到了中国建设创新型国家的光明前景。

“创新驱动，充分发挥技术创新对企业发展的支撑和引领作用，是支撑我们走向世界一流的重要基石。”贺禹表示。

密码三：“走出去”创造八个“最”

中国的核电企业从来没有像现在这样引人瞩目过。2016年9月29日，中广核与法国电力集团、英国政府签署了英国新建核电项目一揽子协议，消息一出就抢占了世界各大主流媒体的头条，全世界意识到，中国人在核电领域已经不是昔日的学徒。

2015年11月9日，中广核与罗马尼亚国家核电公司签署协议，中广核将全面负责罗马尼亚切尔纳沃德核电3、4号机组(以下简称罗核项目)的投资、融资、建设、运营及退役。

2016年1月20，罗马尼亚政府已向中广核递交了由该国总理亲笔签署的罗核项目专项政府支持函，明确了罗马尼亚政府在电力市场改革、电价机制、电力销售、国家担保、财政优惠、保持政策连续性等方面对项目的支持与承诺。

经过三十年的厚积薄发，以中广核为代表的中国核企已然崛起为世界核电舞台上一支不可忽视的力量。

此外，在核燃料领域，中广核也是频传佳音。在中亚，中广核和哈萨克斯坦国家原子能工业股份公司(简称哈原工)合资建设的中哈核燃料组件厂已于2016年12月正式开工;在非洲，中广核收购的全球第三大铀矿纳米比亚湖山矿已出产铀矿石，即将全面投产;在北美，中广核收购了加拿大铀矿企业FissionUranium19.99%的股权，成为其第一大股东。“截至目前，中广核控制的铀资源总量超过30万吨，可满足30台百万千瓦级核电机组30多年的换料需求。”贺禹介绍说。

在新能源领域，中广核于2014年6月底在巴黎成立了欧洲能源公司，经过四年多的发展，目前，中广核欧洲能源公司已成为欧洲第七大新能源运营商。中广核目前拥有比利时最大的陆上风电场希望项目，并成功中标法国及欧洲范围内首个漂浮海上风电项目——格鲁瓦项目，这也是中国企业首次进入漂浮海上风电领域。此外，2016年12月，中广核收购了爱尔兰杜凡风电项目，这是中国企业迄今在爱尔兰最大的投资项目。

2015年底，中广核收购了马来西亚埃德拉全球能源公司下属电力项目公司股权及新项目开发权，将马来西亚、埃及、孟加拉、阿联酋、巴基斯坦五个“一带一路”沿线国家的13个清洁能源项目收入囊中，其在运装机容量共计662万千瓦，并有超过1000万千瓦的清洁能源项目储备。

目前，中广核在韩国还拥有3个燃气、燃油循环联合电站，总装机204万千瓦。“中广核的海外新能源业务覆盖十余个国家和地区，控股在运装机容量超过900万千瓦，占中广核新能源业务装机总量的比例约40%，是我国电力行业海外直接投资领域的排头兵。”贺禹透露。

“中广核的走出去将是多业态、全方位的走出去。”贺禹表示，目前中广核国际业务已分布在20多个国家，海外收入占比已经超过20%，并创造了我国企业走出去的“八个最”，分别是中国在英国及欧洲最大的投资项目——英国核电项目、中国在非洲最大的实体投资项目——湖山铀矿、马来西亚最大的外国直接投资者、中国在爱尔兰投资最大的企业、孟加拉国最大的独立发电商、埃及最大的独立发电商以及比利时最大的陆上风电场。

密码四：向降本增效、管理提升要效益

对于清洁能源企业而言，效益要上升，发电量很关键。

“抢发电量是中广核新能源人的战场。”中广核新能源控股公司总裁林坚表示，为了抢发电量，风电人分秒必争。“为节省时间，风机检修工作人员午餐常常在机舱内完成，大家五分钟内吃完盒饭接着干活。为第一时间消除风机故障，赢得电量，员工们有时不得不在极寒天气中开展抢修工作……风电人犹如绷紧的发条，每一个环节丝丝衔接、环环相扣，大家都在尽自己最大的努力为效益、为抢投工程、抢发电量而努力。”林坚介绍，就是在这样的拼劲下，中广核新能源取得了规模和效益的双提升。

2014年是近几年来最不“给力”的小风年，平均风速比前一年同期下降0.3米/秒，全国平均等效利用小时数较前一年降低了100多小时，在这样的情况下，中广核旗下的风电全年等效利用小时数接近2000小时，高于地区平均4%，发电首度突破100亿千瓦时，年度电利润、度电成本均与行业龙头企业基本持平。

一方面“度电必争”抢抓效益，另一方面捂紧钱袋子降成本。

结合国务院国资委对中央企业采购管理提升活动的要求，经过三年的努力，中广核搭建了工程招标、运营备件、铀资源、公共物资、常规能源和保险等六大集中采购平台，强化了招标管控，推行招标“管办分离”，集团电子商务平台(ECP)成功上线，实现了供应商统一管理和采购业务在线监控。

此外，中广核也在大力拓展境内外低成本融资渠道，通过优化存量融资项目的债务结构，为集团节约融资成本。值得一提的是，中广核欧洲能源公司是中资企业中第一个利用当地融资的企业，“欧洲银行贷款非常严格，要查三代，你所属的集团怎样、队伍怎样、有没有偿还能力，都要仔细调查。而我们在中国广核集团不承担担保的情况下，获得无追溯的长期贷款，这在当地企业中都是很少的，为中资企业利用当地资本市场摸索出了一条新路。”

同时，从2011年起，中广核持续开展非主业资产、不良资产、空壳公司清理工作，并从2014年起开展低效资产管理工作。贺禹表示：“我们要借助低效资产管理手段建立起与投资决策、经营管理的经济责任反馈机制，对董事会的投资决策形成压力传导;通过低效资产管理的倒逼机制，提高投资决策质量，提升资产经营水平。”

贺禹表示，为实现2020年再造“两个中广核”的目标，落实国有资本保值增值责任，中广核将从项目建设为主的发展模式，转型为项目建设、投资并购和创新发展的三位一体发展模式。