5年来，中国华能集团公司深入贯彻落实党的十八大“切实把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”精神，逢山开路、遇水搭桥，保证了国有资产保值增值;
5年来，华能集团始终坚持“以质量和效益为中心”，切实打好提质增效攻坚战、持久战，彰显了央企的责任与担当;
5年来，华能集团披荆斩棘、奋力开拓，经营业绩保持总体平稳，并在2015年创出了利润306亿元的历史最好水平;
5年来，华能集团积极应对环境变化，有效防范经营风险，在行业低谷期闯出了一条发展新路。
2012年底至2016年底，华能集团累计实现发电量25316亿千瓦时，累计实现营业收入10995亿元，累计实现利润949亿元;资产负债率累计下降1.03个百分点;低碳清洁能源装机比重由20.95%上升到28.98%，提高了8.03个百分点;供电煤耗由316.52克/千瓦时下降到302.35克/千瓦时;2016年已连续12年获得国务院国资委经营业绩考核A级，2013～2016年获得任期 “业绩优秀企业”称号，2014年获得年度经济效益突出贡献一等奖，综合实力达到世界先进水平。
“加法”——动能转换，向结构调整要效益
“国有企业要围绕提质增效升级，积极投身新经济发展，在推动新动能培育和传统动能改造提升方面走在前列。”在2016年3月25日召开的全国国有企业提质增效工作电视电话会上，李克强总理的重要批示凸显了提质增效这一核心任务的重要地位，也更加坚定了华能集团“向结构调整要效益”的决心。
电是核心。在能源向绿色低碳转型发展的大趋势下，作为全球装机容量最大的发电企业，华能集团一直在寻求自身结构的再优化、发展质量的再提升。水电、风电、光伏、核电，5年来，华能集团正视自身煤电比重过高的现实，积极投身新能源领域深耕细作，在国内首倡并积极实施 《绿色发展行动计划》。
截至2016年，华能集团低碳清洁能源装机已经达到4797万千瓦，是2012年的1.7倍;水电、风电装机分别达到2104万千瓦、1632万千瓦，是2012年的1.5倍、2倍，光伏装机从8万千瓦发展到157万千瓦，实现了跨越式发展。
2017年上半年，华能集团低碳清洁能源实现发电量720亿千瓦时，水电、风电、光伏赢利合计同比增长18亿元;作为低碳清洁能源的主力军，新能源公司成为华能集团EVA第一贡献大户。
围绕电力产业核心，近年来，华能集团还协同发展了金融、科技、煤炭等产业，力图打造全新产业格局。围绕产融结合，华能集团金融产业平台现已扩展至10家，对主业的服务保障能力、业绩支撑能力大大增强。2017年上半年，在电力市场疲软的态势下，资本公司成为华能集团利润第一贡献大户，对华能集团的效益支撑作用日益稳固。
科技产业围绕环保、节能等领域发展速度加快，华能集团着力推进技术服务、技术研发和科技产业化工作。2016年科技产业收入、利润分别是2012年的1.9倍和3.6倍，年均增长17%和38%。
经济增速换挡的背后，是经济结构的系统性变化。“要加快向能源生产和服务并重转型。”立足当前，着眼长远，华能集团董事长、党组书记曹培玺又提出了新的发展目标。
“减法”——壮士断腕，向扭亏减亏要效益
提质增效，既要在优化增量上下功夫，更要在强化存量上做文章。对此，华能集团总经理、党组副书记黄永达强调，扭亏减亏是补齐经营短板的重要内容，要打出一套“组合拳”，精准发力、久久为功。
在扭亏减亏的道路上，华能集团建立了扭亏减亏工作常态化机制，抓住供给侧结构性改革契机，书写了一份厚重的答卷。
———煤炭去产能。受煤炭市场不景气影响，华能集团煤炭板块连年亏损。截至目前，已有3处煤矿顺利完成关停退出，共计化解煤炭过剩产能840万吨/年;今年还计划关闭退出4处煤矿，化解过剩产能374万吨/年。2016年，华能集团煤炭产业首次实现减亏，2017年上半年，实现扭亏为盈。煤炭产业终于卸下包袱，轻装上阵。
———防范煤电产能过剩。为实现更有效益的发展，华能集团积极响应国家“防范化解煤电产能过剩风险”的号召，在保障区域供电供暖安全的基础上，对不符合能效、环保等要求的有关煤电机组坚决进行淘汰或停运。截至2016年，华能集团拥有百万千瓦超超临界机组15台，热电联产及超临界、超超临界纯凝煤电装机比重达到83.8%。
———处置低效无效资产。结合国家政策，华能集团深入开展处“僵”治困和低效无效资产处置，下定决心把不符合战略定位和长期发展目标的业务清退干净。2016年，华能集团累计处置低效无效资产18.8亿元。截至目前已有4家列入国务院国资委年度计划的僵尸特困企业完成处置。
——狠抓扭亏减亏。2013年，华能集团实施了首个3年扭亏减亏工作计划。2015年，在总结前期经验的基础上，第二个3年减亏工作计划出炉，集中开展中小水电、火电企业和港口码头企业等专项治亏，为华能集团稳增长作出了积极贡献。
“开源”——开疆拓土，向市场空间要效益
“大力开拓外部市场，是搞好企业经营的不二法则。要把奋力开拓市场摆在工作首位，把增收增效作为经营工作重中之重。”在今年4月华能集团瘦身健体提质增效动员会上，曹培玺再次强调了“千方百计拓市场”的重要性。
按照华能集团瘦身健体提质增效“1+4”总体方案的部署，加强营销管理、着力增产增收是提质增效的首要任务。作为一家“电为核心”的中央企业，“发电量”就成为衡量经营工作的最基本标准。
近年来，我国电力市场经历了大幅波动，全社会用电需求增速逐步放缓，发电设备利用小时数逐年下降。华能集团及时转变营销观念，积极开展差异化营销，一手抓基数电量，一手抓有效益的交易电量，努力争取大用户直接交易。2013～2016年，华能集团综合、煤电、水电利用小时始终保持行业领先;风电利用小时对标排名奋起直追，2017年上半年实现行业领先。
9月1日，当全国大部分地区才刚刚步入秋季之时，呼伦贝尔根河地区的居民已经享受到了根河热电送来的暖气，华能集团今冬供热工作也由此拉开序幕。为抢占市场先机，早在2014年，华能集团就发出了大力开拓供热市场的号召，并明确提出要使供热产业真正成为华能集团新的效益增长点，全力打造供热产业新的价值链。此后，华能集团供热板块势如破竹，供热量、供热收入每年均以2位数的速度增长，逐渐成为华能集团效益贡献的重要力量。截至2016年年底，华能集团供热入网建筑面积已达1.8万平方米，当年实现供热产业同比增利1647万元。当年实现供热量、供热收入同比分别增长24.6%和22%。
国内市场勇往直前，国际市场同样不甘人后。华能集团努力在“一带一路”沿线寻求发展机遇。新加坡登布苏项目投产、桑河二级水电站开工、萨希瓦尔燃煤电站高质量双投……5年间，“一带一路”一个又一个捷报传来，彰显着华能集团境外项目的开发实力。截至2016年底，华能集团境外全口径电力装机总容量达到1044万千瓦，2017年上半年，境外项目实现赢利同比增加13.2亿元。
“节流”——精益求精，向管理改善要效益
“省一分钱比挣一分钱容易。”这句华能人都能脱口而出的话，是华能集团降本节支理念最朴素的表达。“坚持眼睛向内、强化管理、深入挖潜、降本节支，是企业提升市场竞争力的永恒主题。”黄永达说。
燃料管理是最大的成本管理。火电成本的70%是“煤”，对于以火电为主的华能集团而言，控住了煤，就控住了关键。
煤和电是一对欢喜冤家，2013～2016年华能集团累计实现内部协同供煤15479万吨，2016年电煤协同率达60.7%，比2012年提高7个百分点。煤炭和电力产业取得了良好的互补互助作用，较好地防范了市场大起大落的风险。
华能集团始终突出燃料在成本控制中的核心地位，持续健全三级管理体系，以标煤采购单价区域对标领先为目标，制定“长协+现货”的燃料采购策略，灵活调整市场煤和进口煤采购比例。同时，建立燃料全过程闭环管理指标体系，推广燃料自动监管系统和燃料管理标杆电厂创建，入厂入炉煤热值差逐年降低。
截至2016年，已有70家燃煤电厂通过燃料管理标杆电厂创建验收;2013～2016年，华能集团实现标煤采购单价行业领先或部分区域领先。特别是2016年，在煤炭市场快速、大幅、无序变化的情况下，剔除产业协同因素，依然艰难实现标煤采购单价对标第一。
物资管理是最基础的成本管理。为降低采购成本，华能集团全面实行“两级集采、三级管理”机制，建成投运了新电子商务平台，持续推进阳光采购。2015～2016年，华能集团通过科学组织两级集采，优化采购策略，加强成本控制，招标采购累计比概算节约资金176亿元。截至2016年，华能集团公开招标率达到100%，上网采购率上升到83.21%，集中采购率上升到86.36%，在国务院国资委组织的央企采购对标中实现排名领先。
为了盘活资源，压低占用，近年来，华能集团加强物资库存管理，组织开展了集团层面乃至跨集团设备联合储备，加大了闲置物资调剂和废旧物资处理力度，物资成本显著降低。
资金管理是最需权衡的成本管理。近年来，华能集团提出“五个百分百”的管理要求，实现了资金高效运行，有效节约财务费用。同时，积极开辟融资渠道，优化债务结构。2013～2016年华能集团利息支出较同期基准利率节约180亿元，资金可归集率从2008年末的67.72%上升至2016年末的99.25%，资金成本保持同行业最低，较好地完成了“保量、控价、防险”目标。
