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蓬莱电力公司:融入国家电网的“动车”之路

日期:2015-05-25    来源:中国网  作者:秦鹏里

国际电力网

2015
05/25
13:34
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关键词: 蓬莱电力公司 国家电网 动车式运行

中国“动车”以技术先进、安全高速闻名世界,成为中国的骄傲。“动车”之所以速度快是因为它有无缝的钢轨,它的每节车厢和每个车轮都是动力源。如果把国家电网比作一列动车,那国家电网公司制定的流程、标准、制度就是无缝的钢轨,国家电网公司每个下属单位就是车厢,每名员工就是车轮,“五位一体”机制和班组建设“四大体系”就是电动机,通过“电动机”驱动每一名员工成为“动力源”,这样国家电网公司就能像“动车”一样始终高速地行驶在发展的快车道。作为县公司如何融入国家电网的“动车”之路呢?我认为要树立问题导向,践行行动学习,开展走动式管理,实现动车运行。

树立“问题导向”就是要头脑清醒

问题导向就是把发现问题、剖析问题、解决问题作为出发点和落脚点。看似一个很简单的道理,但在现实工作中问题往往会被经验主义、形式主义、投机取巧等因素掩盖,特别是在体制机制改革推进时期,这种现象尤为突出,这就导致高层的决策到了基层很难落地。所以必须树立问题导向保持清醒的头脑。作为县公司的员工现在首先要弄明白三个问题:什么是“五位一体”协同机制?“五位一体”协同机制能起到什么作用?“五位一体”协同机制和班组建设“四大体系”有什么联系?

第一个问题。“职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制是以业务流程管理为核心,职责体系为保障,制度标准为准则,促进企业绩效提升,保障“三集五大”高效运转的协同管理机制。换一种说法就是“五位一体”协同机制是国家电网公司顶层设计的一种规则,国家电网公司的所有业务和所有员工都必须按照这个规则开展工作。

第二个问题。“五位一体”是“三集五大”常态、高效运转的核心支撑。如果说“三集五大”体系是坚强的“骨骼”,“五位一体”作为一套管理机制,就是发达的“神经系统”。通过管理要素的集成,优化管理架构,规范员工行为习惯,让新体系“传下去”;让管理要素和资源由“组合”变成“融合”,打通“经脉”,形成管控和运作合力,让新体系运作“动起来”;实现决策、管理、执行三个层面信息快速互换,适应环境变化,让新体系“更灵活”。

第三个问题。建立“五位一体”协同机制和班组建设“四大体系”都是一个目的,都是让每一名员工很明确自己需要干什么,怎么干,什么时间干完,干到什么程度。也就是说“五位一体”协同机制和班组建设“四大体系”正式落地后,国家电网公司的任何一项政策可以被分解成具体指标,迅速地落实到每一名员工身上。但“五位一体”协同机制更偏重于优化公司层面的管理流程,例如在开展业扩报装、故障抢修等业务过程中,“五位一体”协同机制可以让不同专业的员工明晰自己的职责和任务,迅速配合开展工作,避免推诿扯皮。班组建设“四大体系”更偏重于班组层面的执行流程,例如线损率、供电可靠率、信息采集率等不同专业指标落实到每一名班组成员身上。“五位一体”协同机制和班组建设“四大体系”相辅相成,共同驱动“三集五大”体系高效运转。

问题弄明白了,在“五位一体”协同机制落地过程中我们应该怎么做呢?我认为“五位一体”并不是要改变现有的工作模式,而是对现有工作模式的优化和提升。我们只需严格按照国家电网公司制定的流程、标准、制度做好本职工作,就会很快融入到国家电网的“动车”之路。

践行“行动学习法”就是要实践学习

行动学习法就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。践行行动学习法要做到六个明白,即What:发生了什么?When:何时发生的?wher:在哪里发生的?Who:涉及到哪些人?Why:原因是什么?How:发生的过程如何?这正好适用“五位一体”机制在深化应用过程中动态改进的基本策略。

近年来,公司深入开展师带徒、QC小组活动,激发员工活力;利用农电工培训中心每年组织农电工开展了轮训和技能竞赛;组织员工参加普调考活动,以考促培;这些都是践行行动学习法的具体形式。当前,“五位一体”深化应用快速推进,我们要采取“行动学习法”的思维,弄清楚哪些问题需要省、市公司层面解决的,哪些问题需要公司层面自己解决的,从而做到对症下药、有的放矢,一把钥匙开一把锁。要拓展“班组大讲堂”形式和内容,人人上台讲解对“五位一体”的理解和建议;针对“五位一体”机制落地过程存在的问题进行QC攻关活动;定期组织专业骨干、优秀人才,开展“五位一体”交流座谈;通过班组的行动学习“倒逼”公司管理工作层层改进,最终解决末端融合和应用“两张皮”问题,能够促进基层深化应用“五位一体”,这本身就是企业管理能力持续提升的过程。

与此同时“五位一体”协同机制作为一种管理理念,要通过行动学习在具体的业务工作去体现。必须将各专业具体工作与“五位一体”紧密结合,发挥专业主导作用,突出专业特色亮点,结合各专业自身工作实际,制定专业“五位一体”深化应用方案。要强化专业部门建设责任,加强对班组业务指导,统一制定下发相关业务表单。坚持全面推广与重点建设相结合,在协同机制班组落地层面,每个专业选取一个基础管理水平较高的班组,试点先行建设,总结经验,提炼亮点,待条件成熟后再全面推广应用。

开展“走动式管理”就是要沟通交流

走动式管理是指企业高层拿出时间经常到基层走动,以获得更丰富、更直接的讯息,及时了解员工工作困难,弥补正式沟通管道的不足,达到上下同欲、共创业绩的目的。

有一个走动式管理的经典案例,美国通用电器前CEO杰克韦尔奇,掌管通用电气近20年,将通用电气从全美上市公司盈利能力排名第十提升到排名第一,被誉为“最受尊敬的CEO”。他喜欢不断走动来了解下属的工作情况,并且将他的想法用纸条传递给下属。纸条的内容可能是他对下属工作的设想,给下属布置的任务,也可能是他对下属工作中出色的地方的赞赏和鼓励,当然也可能是对他们不足的指正和指引。但是不管怎么样,他的这种被称为“纸条管理”的走动管理,让他非常好地跟下属保持沟通,使他的下属时刻明白他的想法和方向。

他的另外一种走动式管理,被他自己称为“深潜”。他通常会在一段时间,选择他最感兴趣的项目潜入其中,暂时“把自己的职位地位抛到脑后”,以一名普通项目成员的身份参与他们的大小会议,讨论决策等。他说:“对于我来说,我的满足和乐趣在于参与员工们的工作,和他们融合在一起,一起兴奋,一起就解决问题的正确方向展开争论”,“尽管我们各自解决问题的方式有所不同,但我们解决问题的共同目标是一致的”。同样道理,新的海尔创业初期,如若不是张瑞敏走动于生产第一线,发现质量问题,举锤砸冰箱,想必海尔不会在家电行业拥有今天如此地位。

可见走动式管理可以起到加强沟通、鼓舞士气的作用,也能迅速并直接发现问题。像公司开展的领导班子包保供电所和班组、领导班子定期到基层调研都是开展走动式管理的具体实践。当前,“五位一体”的深化应用必然会给基层员工在工作理念和工作方法上带来一些迷茫,这就要求领导班子开展“走动式管理”,与员工面对面交流,当面答疑解惑,坚定员工对改革发展的信心。同时,开展走动式管理也可以切身体会“五位一体”对工作带来的冲击和挑战,做出最佳的决策,超前解决影响改革的因素。

实现“动车运行”就是要上下同欲

实现“动车式运行”必须思想一致。建立“五位一体”协同机制,是国家电网公司党组立足创建国际一流企业、配套“三集五大”体制变革做出的重大决策部署,是保障“三集五大”体系扎根的有效抓手。我们要坚决杜绝“自转”倾向,严格按照省、市公司的要求,将“五位一体”深化应用与市县一体化管理和班组“四大体系”建设相结合。通过“五位一体”协同机制建设,促进各项业务在基层融合、协同,打通体系运转从静态到动态再到常态的“卡口”,最终实现卓越运营。

实现“动车运行”必须齐心协力。多年来,国家电网公司团结带领全体干部员工顽强拼搏、锐意进取,逐步沉淀形成了“努力超越 追求卓越”、“诚信、责任、创新、奉献”、“你用电 我用心”等一系列行之有效的优良传统和作风。面对“五位一体”的深化应用,我们要坚持用事业统一思想,用工作统一行动,把践行国家电网公司的企业精神和核心价值观紧密结合起来。要以知难而上不言难、迎难而上不怕难、克难而上不留难的精神,敢于迎着困难上,顶着压力冲,全力推进各自承担的工作任务,为实现“五位一体”深化应用,推进“三集五大”体系高效运转共同奋斗。


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